昨天说到了调动员工的积极性，这其实主要是愿景，让他看到且触摸到一个未来愿景的时候他就会努力工作。所以很多公司内部其实创新项目都是员工自己发起的，我跟老板说我要干一个什么事，你能不能支持我。
比如张小龙当时就找到马化腾主动做微信，马化腾给了他一个亿，试试看，做不成就算了。所以他把微信当成自己的事来做，而很多公司里不是这样，都是老板想做什么事，然后强迫员工去做，这样就很难了。
有的企业主张一视同仁，平等对待员工，但是作者说，区别对待是合理的，因为人本身不同，你就必须有针对性。
比如有的员工很早就加入了桥水，并一直效力很多年，他就要被特殊照顾。还有一些特殊贡献员工，你应该让他享受超国民待遇，否则就是对他做出的贡献的不公平。
老齐这里多说一句，很多企业实行密薪制，也就是说赚多少钱是保密的，不能让其他人知道。如果你泄露秘密一定要受到惩罚，主要就是跟这个原则有关。
因为人是不同的，贡献也是不一样的，所以你怎么发工资都会显得不公平，你让多劳多得，赚得少的他不会这么想，他就认为工作一样，凭什么他拿得多。如果你一碗水端平，同岗同酬，那么干得多的也觉得不公平，凭什么我干得多，没有多拿钱，那下个月我也不干了。
所以视角决定了这事就不可能公平，于是只能进行秘密管理薪酬，但总有嘴欠的到处打听别人赚多少钱，遇到这种人，一定要给予严格处罚，甚至清除出团队。这种打听薪酬的人，十有八九就是挑事的人。
作者眼中的领导者，重点不是领导力，而是魅力。他希望成为一个别人愿意追随的领导者，而不是去操纵某事。
作为领导必须要有自信，一些事情上要有担当，能够乾坤独断，不能让你的员工去教你做事。但心态必须开放，乾坤独断离刚愎自用只有一线之隔。听得进去别人的意见，重新审视思考，做出自己的判断，这叫做乾坤独断。完全听不进去意见，也懒得思考，那就叫刚愎自用。
所以你的领导或者你自己当领导，到底是乾坤独断还是刚愎自用，重要的关键点，你是不是在听取意见后做出的决定，是不是允许别人提意见。如果不让别人说话，那就是刚愎自用。
作为一个领导，要十分清楚，谁要用什么方式，做什么，达到什么目标，这些东西必须明确出来，要具体到每一个人，每一件事，每一个时间节点，以及量化出目标的效果。如果你这里都含糊，那么最后也就没人对事情的进展负责。
比如甲、乙、丙三人，甲全权负责，在三个月之内，以5000元的价格卖出100台电视机，这就是一个明确的指令。而相反，甲、乙、丙三人负责电视机的销售，这就没什么价值。甲乙丙最后一定相互推诿，然后告诉你他们尽力在卖只是效果不佳。
第十一个原则，发现问题，但绝不容忍问题。做什么事情，都会是问题一大把，他刚创建桥水的时候，所有事情都是事必躬亲，包括公司投资决策、管理决策。
之后他们才开始着手建立体系，把自己所做的事情，都给出量化标准，让桥水的服务尽可能保持在统一的水平上。他后来亲手设计桥水这部机器的运转，以及该如何去监督，如果你发现没法监督，那么最好还是自己做。
作者说，监督最重要的是比对，你要时刻拿进展和最终的目标进行比对，看是否发生偏离，这就好比厨师，他会经常用勺子舀起一勺汤，然后尝尝味道。咸了就加水，淡了就兑点作料。管理者就是这个厨师，要不断地尝尝味道。不要等这锅汤做好了，端上来了才发现，完全不是你想要的。
除了自己监督之外，最好也多发动群众，让大家相互提意见，这样你就有了很好的监督机制。发现问题后，一定要即刻解决，每次解决问题，就是向成功迈进了一步。
尽管这个过程很痛苦，有的时候不得不吹毛求疵。所以有人说了，好的产品经理都是处女座，因为他们不将就。像老齐这样的就干不了产品，我总觉得差不多就得了。但我这性格干投资不错，大方向对，抓大趋势，小利润就不要了，所以永远不会走火入魔。
第十二个原则，诊断问题，探究根源，你必须先知道这么几个事，结果是好是坏，谁对结果负责，结果不好，是责任人能力不够，还是运转有问题。
比如很多公司产品卖不出去，老板骂销售，你们都是猪啊，养你们就是吃干饭的。但其实很有可能是产品设计存在严重的缺陷，产品没有以客户为导向，所以才造成了商品滞销。
甚至有可能，这个项目本身就有问题，是你老板拍脑袋想出来的东西，逼着底下人执行，最后结果不好，这肯定也不是销售的责任，是整个逻辑出现了问题。
所以要想解决问题，必须先得找到根源所在，是产品的问题就改产品，是项目的问题就改项目，如果都没问题，单纯是销售不给力，比如同样的东西有一些销售就卖得很好，而另一些销售卖得很差，那就想办法再去补充销售力量。
作者提出，管理者通常有五个原因，会让你最终失败。一是离问题太远；二是辨别低素质、低质量方面能力欠缺；三是感受不到问题的严重性；四是对自己的工作太自负；五是恐惧，不敢承认失败。
在投资中其实也同样有这五个问题，最要命的是后三个，感受不到问题，对自己盲目自负，看到错了又不承认，这会让你损失很多钱。
找出问题的方式很多，最重要的是对比。比如一个产品谁卖都卖不好，那就肯定不是销售的问题。一个团队之前很好，但到这个项目却突然失败，大多数情况下，也是这个项目本身出了问题。
第十三个原则，改进机器，解决问题。其实这个自不必说，只要发现问题、解决问题，应该都是比较简单的。不过这里作者提到，把原则和落实原则的方法系统化，也就是说处理这一次问题，以确保你之后不再犯同样的问题。尽量不要头痛医头，脚痛医脚，不要让自己掉到同一个坑里两次。
另外，解决问题，一定要注意它的多轮后果，不能为了戒烟而去吸毒，这就和目标相违背了。但现实中我们经常这么解决问题，制造一个更大的困难来解决当前的困难。
其实出清并不可怕，它是你升级换代的必由之路，公司也是如此，遇到困难不可怕，原来的业务进行不下去了，就是逼着你转型换代，寻找新的机遇，没准你就有新发现。
比如腾讯当年就被移动给踢开了，这才逼着它自己去开发手机应用，没想到最后还抢占了一个先机。所以有时候真的不能怨天尤人，也许以后你就明白了，一切都是最好的安排。
在工作制度设计上，可以设置护栏，但最好不要设。这意思就是说，工作之间不要有明显的隔阂，a想参谋一下b的工作，应该鼓励，除非有人捣乱才应该用护栏把员工隔开。在工作中也要用三权制衡的思想，不能让某人权利太大。而且要有后手，一旦他完不成工作，谁能顶替，要有备选方案，你才不会陷入被动。
战略不变，但战术可以微调，就像开车一样，方向是战略，但方向盘就是战术，你要目视前方，不断地调整方向盘，车才能开出一条直线。
第十四个原则就是按既定计划行事，朝着令你振奋的目标去奋斗，这就是一个远期的愿景，为了这个愿景你要制定计划，并跟大家一起协同作战。
都说谋定而后动，先设定方向，制定计划，然后就是坚定不移地照着计划执行，中间会有修修补补，但不能总是变更你的方案。
比如很多朋友都在投资中犯了这样严重的错误，这些错误又是什么呢？是什么导致你经常赔钱，咱们明天接着讲。
个人感悟：
个人感觉目标是最重要的，计划也必不可少，但是执行是形成一个闭环的关键步骤，因为只有在执行的过程中才能发现问题所在，才能知道这个方案是不是适合自己，按照方向一直前行，遇到问题及时修正，最终我们会离终点越来越近。