最近，字节跳动和快手都迎来了新一轮的组织调整，结合此前10月份美团的组织调整，都能让企业家认识到，组织架构对一家公司而言，至关重要。
战略决定你做什么不做什么，架构决定你用谁不用谁，它保证整个组织的效率。一个不好的组织架构，会对公司内部造成组织效能的内耗。
但设计组织架构对众多企业来说，都是一个难题。也有很多人向我征询，什么时候要调整组织架构，又该如何设计、调整组织架构。
什么时候调架构呢？战略调整的时候，架构就要调。
架构都不是固定的，架构随着业务千变万化。就算同一个业务，不同的公司，人员的能力存在差异，它也会有变化。
一千家公司有一千个架构，哪怕两家公司做一模一样的生意，你们两家公司拿出来的架构都不一样。
没有唯一正确的组织架构，只有普遍适用的组织架构。组织架构千变万化，但掌握了组织设计的基本原则，就可以根据战略和业务的需要，从容地设计和优化企业的组织业态和形式。
一、你现在的组织架构合适吗？
在确定是否要调整架构前，你需要先判断，当前的组织架构是否合适，可以参考这5个标准。
第一个，能不能战略性支持到位。比如说今年把一个创新业务作为我们的战略重心，你的架构能支撑到这个战略决策吗？
如果你今年要开在线营销，你根本就没有人，这个时候你就做不了。一个好的组织架构，第一条就要将战略性决策支持到位。
第二个，纵向管理层级要适度。什么叫纵向管理层级？我们公司管理分几级，一级、两级、三级……
如果你层级太多，官僚主义比较严重，效率比较慢；如果你太扁平，也会有一些问题。这个时候要适中、适度。
第三个，横向组织结构要合理。横向就是我们所谓的平行部门的搭建，这个结构也应该要合理。
第四个，组织架构设计完，岗位的职责要特别清晰。
第五个，业务流程流动的时候，要有很好的支持力度。
通过上述5个标准，可以帮助我们进行判断，现在的组织架构是否适用。
二、组织架构设计必须满足5要素
如果通过判断，你要调整或设计组织架构，在设计时，也要满足五个要素。
第一个要素，叫做职能结构。
财务部门算不算一个职能？人力资源算不算一个职能？销售部门算不算一个职能？技术部门算不算一个职能？都叫职能。
第二个要素，职权。
我这个部门存在，我的职责是什么，我的分工是什么，我跟别的部门之间的边界协同在哪里，这个叫职权结构。
很多公司，部门最大的问题是没有职权的结构，我这个部门存在到底有什么价值，我的客户是谁，我的岗位职责是什么，我跟别的部门之间的关联是什么，边界是什么。职权结构用一句话概括叫做独立互赖。
作为部门独立存在，我应该做自己的事，我应该有自己的职能，但是我跟别的部门是相互依存的，我还要划清楚跟别的部门的边界，哪些事我需要协同你，哪些事是我管，哪些事是你管。独立是管好自己，互赖是相互依存和协同，这个叫做职权结构。
第三个要素，层级。
到底公司管理职责分几层。主管、经理、总监、VP、总裁分几层，这个叫层次。
第四个要素，结构。
几个平行部门比较合理？这个叫做横向结构。
第五个，业务流程。
在设计绩效的时候也一样，我们这些所有组织架构的流程的设计元素必须跑在业务流程里面。
组织架构每个公司都不一样，该怎么画呢？万变不离其宗的就是你的业务流。你的架构从第1个部门流到第2个部门……，比如说你的业务流一共流过13个部门，13个部门就是你的职能结构，它一共有13个职能。
13个部门里面，这些部门里面分别要做什么，边界在哪里，协同在哪里。这13个部门业务流流过的时候，我到底应该有几级部门？部门结构就是我们平行的13个部门。
组织架构的五要素最核心的就是要在业务流当中存在，画架构就是两个诀窍：第一个诀窍，业务流。第二个，尽可能的把最重要的部门放在最前面。
我还想告诉大家，如果你是老板，在做架构调整的时候，大家需要思考一些问题：
- 我办企业的初心是什么？
- 现在的业务需要调架构吗？
- 我现在企业遇到哪些问题？
- 应该怎么调整架构去解决呢？
- 公司人财务所有的资源有没有导向最重要的战略部门？
如果你是一个部门的老大，你要思考的是：
- 我这个部门客户是谁？
- 我为客户创造什么价值？
- 我这价值如何去衡量？
- 我这些部门中的职责应该谁去推动？
- 这个部门里面有这么多兵种，到底要设计哪些岗位的职能来完成呢？
- 这些岗位的人数配比是怎么样的呢？岗位职责的核心职能，具体的岗位职责又是什么呢？
- 部门之间协制度应该怎么协同，应该怎么协同上下游，有哪些工具可以来支撑？
所有的老板都认为管组织比业务要复杂得多，因为它是一个通盘考虑的问题。
三、如何设计一个好的组织架构
组织架构的设计可以分成5个步骤，分别是业务分析、组织设计、岗位设置、核心岗位盘点及运营机制。
1、业务分析
设计人力资源结构体系，一定是先从企业业务分析开始。这里我们借鉴华为的三个业务分析，其核心有三点。
第一点，看行业。这个行业未来发展趋势怎么样？这个很重要，一定不能发生方向性的偏差。比如说现在的P2P，整个行业都是一股乱象，整个行业的未来发展就相对严峻。
第二点，看竞争对手。你有什么核心优势？你有什么劣势？竞争对手有什么核心优势？这是需要做竞品分析的。
第三点，看自己。看自己就是看客户的需求。在设计任何一个产品和做任何业务的时候，作为老板要多跟客户去聊天，问他们的需求是什么。
不论多大的一家公司，只要老板不再去一线跑业务，不去感知业务的时候，他对业务就没有敏感度，会错过很多的机会。
永远要记住，你的员工去跑一个客户，和你作为老板去跑一个客户，结果肯定是不同的。员工去跑十个客户，他有他的目的。但作为老板去跑这个客户的时候，你的想法是从整个公司的战略出发，所以收获肯定是不一样的。
2、组织设计
我们每个公司成立，都有核心业务。在人力资源里面，我们把以什么为核心的业务，叫做什么导向的组织结构。比如说我们公司最大的核心优势是销售，那么我们公司就是以销售为导向的组织结构。
组织结构图在分析完业务之后，要从最核心的主营业务开始画起。其他所有业务，都要围绕着主营业务，才能变成一个敏捷型组织。
第一，画一张组织结构草图，根据业务的重要性来画，最重要的业务画第一块，次重要的业务画第二块，把支撑部门画在后面。
第二，当画完业务图的时候，需要将每个部门的部门职责定义设计出来。比如说公司有事业部一、事业部二、事业部三。
第三，人才结构的规划。这个部门根据这个业务的目标团队要放多少人，有多少是资深员工，多少是初级员工，他们分别在何时进入公司等等。
3、岗位设置
组织设计草图画出来后，需要做岗位设置。比如说，某一技术部里面，研发部、大数据部、BA数据分析部等等，该如何去架构呢？
需要通过三点将岗位设置做清楚。
第一，岗位职责。每个岗位具体承担什么职责，需要描述清楚。
第二，胜任力模型。胜任力模型是个专业的HR名词，其实就是做好这件事情的必要能力。
第三，考核标准。每个岗位设置清楚后，需要把考核标准做出来。
4、核心岗位盘点
组织架构图逐渐清晰后，需要进行核心人才盘点。需要跟核心岗位的人员进行一一沟通，并达成共识。
达成共识后，会出现几种结果。如果这个员工可以胜任，则要提拔他。如果他能力不够，则要培养他。如果完全不能够胜任，应该换掉他。如果这个岗位目前公司没有人能胜任，则应该招聘。
核心岗位盘点之后，HR其他板块也就清楚了。招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人数，取决于说岗位上没人才能招，并且如果招来的新人，没有人带也是不能招的。
我们每个公司都有培训部，只有根据人才盘点之后，了解了每个员工的胜任能力，进行针对性的培训才是有价值的。以前阿里集团是五个公司，五个CEO。后来拆成25个公司，25个CEO。因为人才爆棚，如果不分裂，下面的人无法晋升，年轻的员工如果无法晋升，他就会离开。
如此可见，一个完整的组织架构图包括业务的结构，有各个部门，部门里面有各个岗位，各个岗位的职责描述，考评标准，还要把合适的人放在合适的岗位上，这样才算是比较完整的组织结构图。
以下是4个参考标准：
- 完全胜任 - 提拔
- 能力不足 - 培养
- 无法胜任 - 替换
- 岗位无人 - 招聘
5、运营机制
理论上，通过以上几个步骤就可以完成组织结构图了。但从流程的完整性来说，还需要关心组织的运转机制。组织就如一台精密的仪器，里面有几百个螺丝与零部件，一个地方卡住，整个组织都会卡住。
所以，岗位确定后，每个部门的工作流程要梳理，无论是通过会议或是制度进行协同配合，并且每个部门的权利与责任也要划分清晰。
在运营机制的设定上，我们一般遵循这三个点：
- 1）流程梳理
- 2）协同机制
- 3）权力与责任
罗马不是一天建成的，随着公司的发展，人数的增加，问题会越来越多。如果没有敏捷的运营机制，很多问题将很难高效地解决。所以在运营机制的设定上，需要不断地迭代，出现问题时候除了处理和解决，更要考虑机制本身的设定问题。
四、如何判断设计的组织架构好还是不好呢？
我给大家一个诊断工具，非常有用，在咨询时，我也会用到它，你们也可以通过这九个原则验证。
第一个，权利和原则对等。赋予下去权利，必须给他分配相关的职责。如果老板给责任不给权利，即便这个部门归他管，管了以后他也做不了主。
第二个，让权不让责。我是这条业务线上最大的老大，我下面肯定有几个平行部门，我要把责任、岗位职责都分出去，但是我这条最大的业务线上如果出现特别大的问题，作为一把手还是要背责任。
第三个，谨慎越级管理。大部分的情况下尽量不要越级管理，要通过我下面这一层去管再下面的一层。你要树立下面这个人的权威，如果你什么事都插手，下面的人都知道他的老板是虚拟的，是没有权力的。
什么情况下你要做越级管理？你明显看到业务不行，或者说你明显感觉到这个人是不靠谱了，这个时候你必须越级下去。管理叫做管一层看两层。你跟你下属的团队开会看到所有的问题，你都要跟他反馈。当你发现他真不行了，要么这个事做不成的时候，可以介入。
第四个，避免下属过多。每一个人的管理幅度最多就10个人，如果你超过10个人的话,你难以一竿子插到底。
我经常看到很多公司的老板是中枢神经，所有部门最后都要老板拍板，所有的部门都要老板驱动。甚至有30到50个人向老板汇报。人太多，老板也管不好，所以当你下属汇报超过10个的时候，你要合并、不停地合并。
第五个，避免兼职。很多人很喜欢兼职，横向兼职各个部门，纵向也要兼职，交叉也要兼职。这种状况在零到一的时候可以，但是到快速发展的时候，这个背后就是没有人才梯队。如果你没有人才梯队，你还是纵向兼、横向兼、交叉兼，最后就是个人驱动公司，公司的瓶颈就是你一天只有24个小时，你不可能再发展了。
第六个，先因岗设人，后因人设岗，有次序。
第七个，坚持命令统一原则，避免多头领导。每一个人你要听你的直线汇报的领导。直线汇报领导就是直接决定你生和死的那个领导，如果说我有协同线，我有协同指标，我协同的那个部分就是要跟那个领导去做一些关联度的交叉。但是不要忘记，谁打你的绩效，你就听谁的。实线汇报线是最重要的，虚线汇报线是协同。
第八个，避免效率决策低下和少数人支配。金字塔型的组织结构，所有的事情不论大小全是老板决策。
但自从互联网出现以后，金字塔型的公司敏捷性越来越差，老板高高在上，他根本没有了解前线业务的状况、客户的状况，金字塔型的组织架构越来越丧失了组织的活力，越来越没用。我们一定要知道在业务流程当中，到哪一层我就可以决策。
第九个，随着企业规模的变化，架构要不断地随着业务的变化而变化。
这九条原则是非常重要，能帮我们判断是否是比较好的组织架构。
当我们设计了一个好的组织架构，很大程度上会为组织减少内耗，将更有机会在组织创新的路上走得更快更稳。
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