管理者应该如何进行目标拆解

导读:

1、待拆解目标首先要是好目标

2、拆解目标要有全局系统思维

3、拆解目标好方法

    大部分管理者都要面对部门目标拆解的问题,目标拆解不好,可能导致要么部门目标完成了,公司目标没完成,这是因为在拆解公司分派给部门的目标时有遗漏,导致遗漏部分没完成。要么是公司目标完成了,部门目标没完成,这是因为目标层层加码导致的,每一层目标可能比上级给的目标要大。

为什么我们拆解完目标,大都完不成?为什么我们拆解目标时容易陷在细节里,拆解不合理?会拆解目标的人,是怎么做的?

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待拆解目标首先要是好目标

我们在拆解目标时,首先要保证目标是好目标,是可拆解的目标,否则什么办法也不能把一个模糊的目标拆解好。

那什么目标是个好目标?目标是基于现在这个状态,确定我们未来要达到的状态,不是脱离实际,拍脑袋或空想出来的,好的目标应该符合SMART原则,目标是明确的、可量化和可衡量的,同时也要可落地实现,不能脱离现状的,要有时间限制,目标不能是什么时间达成都行,要一定时间内达成才能成为目标。

首先,目标要是明确具体的。很多人认为有了方向就有了目标,其实这种理解是不对的,比如有人说公司今年要提升业绩,加强团队建设,扩大团队规模,这都是方向,不是目标。目标必须明确具体,比如在去年的基础上提高业绩15%,团队规模要达到500人,这是目标。

第二,目标要可衡量,可量化的,就是通过目标必须是数字化。只有这样的目标才能进行层层分解,否则就无法落地,更无法具体考核。像刚才提到的业绩目标,要明确约定15%,只有这样才能将公司的业绩目标分解到每个部门,基础好,发展快的部门目标可能是提高20%,甚至25%,基础差,发展空间小的部门,目标可能是5%或10%。团队规模的目标类似,今年要达到500人的目标,这个目标肯定是和业绩挂钩的,根据业绩任务情况,分配到各个部门相应人员指标。

第三,目标是可达成的,不能好高骛远。有的领导去年业绩好,看到外面形势不错,就排拍脑袋决定今年任务翻一番。如果目标偏离实际太多,会打击员工积极性,大家一看怎么努力都完不成,就可能产生放弃的想法。不但起不到激励的作用,反而让大家产生厌恶,甚至导致员工离职的情况。目标最好的状态是大家能看得到,但是想实现,需要通过一定的努力获得,不是伸手可得的。这样的目标才能产生真正的激励作用。就好像跑马拉松,一个没跑过马拉松的人,一开始就制定一个月内要得马拉松冠军这样的目标是不合理的,不现实的。

第四,目标要与其他目标相关。不能单独考虑一个目标,还是以上面提升业绩的例子,提升业绩一般伴随人员规模的扩大(当然也存在减员增效的情况,我们这里考虑一般情况),所以这两个目标是相关的,要统一考虑,你不能让员工只干活不吃饭,这就是事情的相关性,相关的目标要统筹考虑。

第五,所有的目标都是有时间限制的,没有时限的目标是没有意义的,是无法考核的。比如我们要产值过百亿,如果没有时间限制,这个目标就没有意义,就不能考核,没有考核时间点。

我再根据个人经验给大家说一下,好目标在目标可达成方面,我们不要根据当前情况去确定目标,要适当超前,为什么呢?因为一是技术的发展会提高生产力,采用新技术,新方法可能会大大提供生产率,二是人的潜力是巨大的,但是人也是有惰性的,必须激发人员的潜能。

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拆解目标要有全局系统思维

拆解目标看起来简单,事实上非常复杂,背后需要策略和方法。

组织一般按区域、职能划分不同的部门;公司总目标可以拆解成部门的分目标;公司战略可以分解成各部门可落地执行的策略。这种分法,看似很自然,但是很容易产生公司和部门的断裂。

作为公司而言,希望大家齐心协力办大事,力出一孔。

但是作为部门,我们拆解目标的时候,只关注自己的部分,对于整体目标关注度不够,就容易产生各部门各自为政,只关注自己,不关注公司整体情况,这样就会造成很多断裂。

比如一个部门的任务是开拓新市场,把某省市销量达到2000万,市场份额占10%,但是财务那边没有相关经费支持,市场部也没有活动规划,人力资源部没有针对新市场的人力指标。这种情况,作为部门负责人,你怎么去开拓新市场,只能自己培养新人,协调上级去争取市场资源、人力资源和经费支持。

所以我们在拆解目标时,要具有全局思维,系统思维,从局部看到整体,也能从整体看到局部。

在拆解目标时,要一拆到底,把公司目标拆到个人目标,才能真正激励员工,指导员工,员工才有执行力。

另外目标不仅要纵向拆解,横向也要拆解,就像刚才提到的例子,除了在自己部门内部拆解开拓市场的目标,还要横向拆解目标,没有哪个管理者敢说,实现部门目标不需要其他部门配合。所以为了完成上级设定的目标,我们需要提前拆解出那些兄弟部门帮着完成的任务,及时通知协同部门,便于后期做好协同工作,协同部门也好提前准备资源。

很多时候,我们拆解部门都是纵向拆解,很少有进行横向拆解的,这就造成在完成任务需要别的部门协同时,别的部门没有资源和时间配合我们,影响我们完成目标。

全局思维和系统思维的价值,在于让我们看到整体情况,看到整体和部分的关系。

在拆解目标时,我们要从系统角度,全局思维,多维度拆解。比如说我们一年要完成2400万的目标,那么我们可以按照时间维度来分,那么一个季度就应完成600万,每个月完成200万。我们还可以按人员来划分,比如整个团队40人,那么每人60万的任务。

这种拆解简单粗暴,效果往往不好,因为它不是用全局性、系统性思维来考虑的。系统性思维会考虑业务不同,时间段业绩差异比较大,它会根据业务规律拆解目标。

另外,拆解目标,从全局系统来看,完成目标的策略、方法可不可以改变?资源是否可以整合,通过改变方法,资源整合,提升人效来达成目标,而不是简单增加资源方式达成目标。

03

拆解目标好方法

       拆解目标,除了上面提到的按时间、按人头拆分以外,还可以按部门、按产品线等方式来拆解。但是这种拆解都是粗粒度的拆解,与落地有一定的差距,要拆解好目标,我们换需要好的方法来支持。

       首先介绍一下“剥洋葱法”。 剥洋葱法就是要像剥洋葱一样,将大目标分解成若干个小目标,再将每个小目标分解成若干更小的目标,一直分解下去,直到可以具体分配到人,并且结合资源特点,按Smart原则确定目标的可执行性。比如,将每一个短期目标分解成月目标,月目标分解成若干个周目标,周目标再分解为若干个日目标,最后,所有的目标,不管其有多大,一定要分解到具体可落地执行,并能够考核为之。

       第二是“关键成功要素法”,它是分解组成目标的指标间的关系,指标分解时往往有两种关系,一种被称为“相关关系”,一种被称为“因果关系”。相关关系是指存在必然联系,但不一定存在因果关系。

寻找目标间关系一般可以采取头脑风暴的形式进行充分讨论,把要分解的目标借助大家的经验深入展开讨论。分析出要实现目标需要的关键成功要素,然后落实为关键业务指标。再将业务指标逐步细分到具体人员,要一竿子插到底,要让员工目标和团队目标关联。

       第三是系统法,就是将团队目标看做一个整体,可以按流程分析,也可以按阶段分析,整合团队所有资源,统筹考虑,就像我们上学时要解决一个问题,并找出最优解。我们目标分解类似,要完成这个标,可能有哪些方法,需要哪些资源,是否行得通,然后在行得通的方法中,找出最优解。在求解的过程中,我们已经实现了目标的分解。

       比如我们团队今天要完成1000万销售毛利,要实现这1000万销售毛利,现有业务线,今年大致可以贡献80%,那么胜于30%怎么完成呢?一种方法是增加资源,加人、增加投入完成,一种方法是整合资源,把几个区域合并成一个大区,人员可以复用,提高人效,每个人提升20%,可能也能完成任务。还有一种方法是改进工艺,提升生产效率,降低产品单价,从竞争对手那里争取20%的份额。

       最后综合考虑,结合后两种方法,前段销售整合,后端提升生产效率,即大雅了竞争对手,同时完成了团队目标。

       总之,我们要分解好目标,要先制定好目标。,保证目标的可行性。其次呢,指标分解要有全局思维,系统性思维,目标分解要讲究方式方法。

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