OKR,一个创业公司的自我救赎

OKR 并不是什么新概念,最早源于 Intel,由 Google 发扬光大。典型事件为 2013 年谷歌风投在油管上发布的 OKR 视频,观看量 10万+ 的知识型爆款。得到各大小公司的疯狂追捧,尤其是创新驱动的科技类公司。

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OKR 产生至今,中国早已完成了一次改革开放。为什么还会热度不减呢?

得益于近几年中国互联网公司的风生水起。大浪淘沙,退去的潮水留下来如“头条”这样的公司。

C 位主角光环当然少不了,如张一鸣的“算法人生”各种刷屏、张楠崛起于 Pizza Team 被津津乐道。(Pizza Team:最小业务单位,也被叫做产品型团队,包括产品、运营、研发等混合角色,一张 Pizza 可以搞定一组人的加班餐。)

“人怕出名、猪怕壮”,“头条” 全员 OKR 的实施也被业界认为是个典型案例进行全方位的解读。别人家的 OKR 再香也得在自家“奔现”才称得上接地气,是好是坏也是个借鉴。

老 J 就给大家趴一下亲身经历的这么一个 OKR 应用案例。

进入正题

首先,介绍下公司背景,老 J 身为“ IPO 绝缘体”也“帮助”过几家公司上市,或准备上市。当然,老 J 的助力深藏功与名,一直在错过,从未得到过 呵呵哒~

公司在引入 OKR 的时候,处于 A 轮与 B 轮间的中小型创业公司。500 人的规模;处于组织野蛮扩张阶段;规章制度突出“个性化”(或者老板化)。随着大量涌入的新面孔变多,组织的消化能力不堪重负,表现为市场红利大潮退去后,老板发现自己在裸泳,身边小伙伴还光看着。“诶,你!还不赶紧拿条毛巾给老板把脸遮住。”

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问与答

接下来,将采用 19 个问与答还原案例要点。

1、为什么要引入 OKR?你们考虑过其他的替代方案吗?

公司把 OKR 作为提升组织能力的重要工具与手段。期望达到

  • 战略共创,责任共担。规避老板成为单点风险

  • 业务以及团队协同一致,打破本位思想

  • 确保战略落地效果

  • 通过参与并贡献决策,提升员工责任感、荣誉感

OKR 近几年在中国热度很高,最典型的案例就是“头条”应用全员OKR,结合 Pizza Team 的执行团队模式,运作遍地开花的业务,抖音出自该模式,时任 CEO 张楠最早是团队中的初级产品经理。

2、谁发起的 OKR?

COO 发起。COO 聘请一位资深外部顾问,每月到公司现场指导,一般为期 3 天。通过顾问了解到 OKR 能解决公司快速发展所带来的组织问题。COO 坚信解决组织问题得靠管理。管理缺个利器,那就它吧。

按图索骥,实现技术人的进阶之路(测试架构师)

3、谁在为这个项目提供赞助?

COO

4、你们在哪个层面实施OKR?公司层面还是业务单元,为什么?

在一年的时间里,从公司到全员推广落地,大致分为四步走:

  1. 公司层面:Q1初启动并定稿,定稿时间不详

  2. 业务单元:Q2初启动,2 - 3 周时间定稿

  3. 团队:Q3启动,2周时间定稿

  4. 个人:Q3下旬启动,2周时间定稿

公司有一条 O 为 “提升组织能力”。而提升的最主要手段为引入并落地 OKR,并将全员 OKR 作为一条 KR。时间基本按线性,均匀递进。

其中:Q3 末公司以及业务单元分别进行了一次季度 OKR review,刷新了一次 OKR 内容;另外,Q3 进行一次与 OKR 相配套的组织架构调整,涉及到公司近一半员工。

5、你们指定 OKR 的过程是什么?培训、务虚会、还是研讨会?

最初,公司层面的 OKR 制定由公司 BU 负责人一同进行闭门会议,时间、频次不详。

然后,业务单元(也称条线)内部组织 1 次 OKR 众筹,时间 6 - 8 小时。众筹形式,由团队中层以及部分技术专家参与,分成三组,每组 3 - 4 人参与讨论,一次定稿。

再者,以老 J 所负责的团队举例说明。在业务单元 OKR 定稿后的一至两周后,组织团队 TL 及 部门技术专家分为三组,各贡献一条 O ,一次定稿。

最后,基层员工由 3 个小组 Team Leader 组织小组内同学制定 OKR ,定稿后提交至老 J 进行 review,最后发布。

节奏上较为紧凑,主观上感受形式大于实质。前期导入工作做得不够不充分,没有相关培训、案例解读,在对于工具理论的认知上存在不同频现象。不过,外部顾问推荐《OKR》小黄书、《绩效使能》 书籍自行阅读与理解。

这两本书还是值得看看的,了解KPI、MBO、OKR 等等概念,快速了解人才激励的演进过程(一部资本剥削方法论)

6、你们使用的是谷歌的 OKR 模型吗?是否有对它做适当的定制以适配你的组织?

未完全。采用 Worktile 作为 IT 工具,通过周、月、季度末高频度跟踪进展,并刷新进度。其中,Q3 OKR不了了之,没有进展也无评价;Q4 获取各 O 完成度。在老 J Q4末离开时,评价主要停留在业务单元层面,团队与个人评价未明确要求。

7、如何确保你们的OKR 反映组织的战略,以便让大家专注于做正确的事?

公司战略信息传达有 miss,讨论工程中以对公司 OKR 的字面理解为主。在制定业务单元 OKR 期间,通过众筹形式,由团队负责人主要输出,业务单元负责人相对中立 Cue 问题,比如:

  • 某 O 指向公司 OKR 中的哪一条?

  • KR1 与 KR2 是否存在依赖?为什么不合并?

  • 所有 KR 完成了是否这条 O 就完成了?

  • 对于这条 O 的信心分, 1 - 10 分打几分?

  • 。。。

还有一些“存在价值”上的问题,比如:作为技术团队,哪条 O 的体现了业务价值?技术与业务的合作过程汇总是哪个角色?支持、支撑还是引领?

高密度的灵魂拷问 + 连环追问让互动过程极为激烈。类似于“ 5 Why 追问法”的各种问题让人上头,但一定能帮助提升思考深度,确保做正确事的概率。

8、你们如何进行 OKR 评分?

完成度。要求以周报、月报频度及形式更新 OKR 进展,主要是针对 KR 进行进度刷新。因为已设定权重,最终在 O 上会有整体体现。

老 J 主张采用类谷歌模式,给出主观评分,给个人以及公司一个“交代”。单存的刷新进度,容易在思维上认为是一定要达成 KPI,导向“错误的行为”。评分口径如下:

  • 0:无进展。基本没有投入资源推进。

  • 0.3:中规中矩地完成了一般目标。

  • 0.7:全力以赴达成了有挑战的目标。

  • 1.0:奇迹,完成了不可能的目标。

9、你们对 OKR 制定过程需花多长时间?

公司:约一个月

业务单元:8 小时众筹确定初稿,后期由业务单元负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

团队(举例老 J 所负责的团队):6 小时众筹确定初稿,后期由团队负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

个人:提出至发布约两周,其中平均每人 2 次返工。

其中,除了个人无要求二次制定外,公司、业务单元、团队各制定两个版本的年度OKR。

10、谁在持续管理 OKR 流程?

COO与各业务单元负责人

11、你们吧 OKR 推行到组织的较低层级了吗?

形式上有,实质没有。

12、你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR?

非正式渠道提到两本书《OKR》小黄书、《绩效使能》,自行阅读并理解。

13、团队如何报告和评估 OKR 结果?

主要由团队负责人周期性报告有周报、月报。要求以 OKR - 项目 - 任务 形式组织,陈述主要事项以及更新进展。团队下级小组也做要求,形式上要求

14、你们使用 OKR IT 工具了吗?

有。早期使用腾讯在线文档,主要用于公开 OKR 文本信息。从 Q3 开始,强制要求于 Worktile 录入OKR ,进行在线化管理。

15、你有(或曾经)考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗?为什么?

没有,也不主张。

1、OKR 与薪酬直接挂钩,变成了 KPI 的用法。

OKR 作为目标管理工具,提倡的内在动机的驱使,挑战自我,个人成长为导向。

采用物质上的激励让其变味,容易导致“错误行为”,比如制定过程中过渡强调是否可达成,无形中给团队、个人设置了“天花板”,最终抵消了其引入初衷。

2、OKR 作为一种工作法的形式在组织内部应用。帮助战略意图在组织内公开、透明(被广泛理解),上下对齐(上下同欲者胜);左右依赖对齐、协同更有效;最终让组织更聚效到正确的事上,让战略落地成功率增大。

3、OKR 以上下文的形式作为绩效评价的重要输入,其实施后产出的业务结果/价值才是影响绩效评价结果的直接条件。即:OKR 不作为绩效评价的充分条件,产出结果/价值才是。

4、只管应用 OKR ,目标定高、定低不重要,全力朝着目标努力,挑战自己获得成长。至于,薪酬配套公平的绩效评价机制。

16、OKR 给你们带来了什么具体收益?

  • 公司战略公开,且重要性被显性逐级强化

  • 团队层面决策参与度提高

  • 各 BU 信息透明度提升,知道资源用在哪,以及为什么

  • BU、团队横向沟通频繁了,上下游协作

不过,弊端是信息量指数级增长,精力消耗在沟通上、案头工作上,比如周报写作、评论回复、项目书编撰等。

17、在你们实施 OKR 的过程中有何意外之处?

频繁的被问到:你做的事指向什么?做事的目的性加强,有利于资源的聚焦。

18、如果再做一次,你会有哪些不同的做法?

做足前期导入。OKR 工具培训,案例解读。

备忘录/计划表 做充分,明确到哪个时间节点达成什么目标

更加包容。倾听不同的声音,甚至不成熟的想法(前期是有思考)

允许试错。作为组织创新的一种尝试,逐级推行过程中肯定有好有坏,失败也是一笔财富可以拿来复盘总结(勿上纲上线)

19、你会推荐其他公司应用 OKR 吗?为什么?

会。采用 OKR 工作法,是个人与公司双赢的模式。个人不断挑战自我,获得成长,使得自己在市场上议价能力加强;公司获得因想要的且鼓舞人心的目标被达成而取得商业获利。

OKR 作为一款目标管理工具,本质是“动机驱动追求卓越表现”。在知识密集型组织有很好的应用场景,激发了组织的创新活力。

最后,工具没有“银弹”,组合拳效果更佳。俗话说:优乐美和你一起更配~

-END-

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