头脑极度开放是一种能力，可以容纳不同的观点，不同的可能性，要保持智识上的谦逊。
马占清的破局方案，起源于一次逛街。有一天，他跟朋友逛夜市，看到了很多小地摊。他突然想，这儿能摆摊卖货，能不能摆下一个小密室呢？要是大家在逛街的时候愿意随手体验一下，公司是不是就能活了？
说干就干，马占清回去就着手研究。这个模式如果能跑通，就能解决这个行业的两个大难题——
第一个难题，就是前面说的场地面积问题。原来的模式，单店投入怎么也得一两百万，但在夜市上摆摊的小密室，三四十万就够了；
第二个难题，是密室逃脱行业过去只能在写字楼或者独立场地里，但凡好一点的商场，根本就进不去。这不仅仅是商场租金高的原因，而是密室里场景布置的各种物料，没法符合消防要求。但现在就不一样了，如果密室场景小而且简单，那就完全符合消防要求。这样一来，密室就可以进入人流量大的商场，规模一下就能跑上去。
几经试错之后，马占清终于找到一个可行方案：他们把密室放进集装箱，做成“盒子密室”，拉到了夜市门口，定价69元。一个场景，半个小时就能玩一次。结果没想到，这种盒子密室虽然不能让用户感受到声光电那些复杂体验，却极大满足了好奇心，两杯奶茶的钱就能体验到小小的解谜成就感，用户反响超乎预期得好，3个小时就卖了500多块。他们一下子信心倍增。
你看，谁说密室就一定得大，时间得长？“快餐式”的密室，玩家们玩得也很嗨。所以，当绝大多数密室还在老模式上不停“内卷”时，“盒子密室”快速扩张。差不多一年半左右的时间，从原本奄奄一息的9家店，扩展到现在全国100多家门店，彻底实现了逆风翻盘。
从马占清同学的故事里，我们发现，作为一个新兴行业，一个动辄占地几百上千平方米的大买卖，它的破局点，却是从夜市里的小地摊中获得的启发。这就提醒我们，要开放地看待不同事物，别人的存在，很可能就会成为我们问题的解决方案。
从不熟悉的事物中，寻找破局思路
我要为你介绍的第二位同学，是武汉的李婕同学。她曾经在一家线下服装连锁品牌担任人事经理，管理着9个省的分公司。
一提到线下，你大概猜到李婕遇到什么难题了。没错，大概从前年开始，线下零售进入了寒冬。这种时候，李婕所在的公司也走上了降本增效的自救之路：精简员工数量，同时提高人员的工作效率。
但是你也能想象到，这个目标本身就存在着矛盾——要降本，就不能高奖金激励，那员工的动力从哪儿来？没有动力，怎么可能增效？这个时候别说主动性了，就是日常工作，也不一定能保质完成。那怎么办呢？
恰好在这个时候，李捷看到了一档综艺节目。在这个节目里，在赛制的刺激下，即便训练强度极大，这些参与节目的年轻人都咬牙坚持，反而被激发出了追逐梦想的成就感和决心。李捷就想，做管理管理，能不能从综艺节目里找找灵感呢？于是，一个公司里的“员工创造营”，诞生了。
按照这个思路，李捷和团队花了两个月的时间，设计出了一套激励机制，李捷把它命名为“GAME”，游戏化管理模型。具体怎么玩呢？这四个字母，每个都代表一个步骤，咱们一个个来说。
第一步，Goal，目标。一切管理都要以拿到业绩目标为前提。李捷把影响业绩的因素，比如进店数、购买人数等等关键指标，设置成了员工要完成的任务目标。
第二步，Anchor，锚定关键人物，也就是要让关键人物来设计具体任务。李婕团队定下的规则是：谁参与、谁设计。不仅店长要参与任务设计，员工也得参与进来。他们还会定期邀请导购担任体验官，“让听见炮火声的人参与决策”，在试行的任务当中找到BUG，再进行趣味化修改。
但问题来了，任务发下去不等于结果自然发生，怎么转化成业绩呢？
这就需要第三步，Magic，行为场景化。简单来说，就是通过社交、身份、反馈、挑战的场景化方法，推动业绩突破。
举个例子。一家店里有30个销售人员，每天进行积分榜更新，以周为单位，把他们分成A\B\C\D\E\F班。看过这类综艺节目的人都知道，每个班成员的等级不一样，面对的挑战不一样，享受的奖励也不一样。
比如A班员工，多数时间都在忙销售，那就可以兑换店长帮买早餐、免打卡等奖励包。而B班员工，就可以兑换调休等奖励包。这就实现了既在精神层面激励员工，又在现实层面满足员工的双重目标。
除了常规的任务包之外，店长还可以根据经营需求，临时发起特殊挑战包，员工完成后可以加倍得分。比如，疫情反复，客流减少，店长就可以发起“分销挑战包”，鼓励大家互相PK，提高自己的积分。
第四步，Enable，个人提升打副本。这一步的意义在于点亮员工，激发个人活力。重点关注的对象主要是最好的A班和最差的F班员工。对于A班要及时公开表扬，单项最强王者，就贴上技能标签，比如“喊麦王”等，给他们追光；全月最强者，就让他C位出道，举办颁奖仪式；如果连续3个月荣获C位，还会为他们制作官宣海报、小视频，在朋友圈为他们打光。那对于成绩不理想的F班呢？给他们的副本就是店长制定提升计划，请员工认领下周任务。如果实现就发奖金，不实现就认领惩罚任务。如果连续2周仍然没有提升，就开启赛马淘汰机制。
你看，这就是李捷设计的“GAME”游戏化管理模型。我们能想象得到，用了这个模型，团队活力一下子就被刺激起来了。李捷他们团队诞生了1300多位优秀C位，这对线下服装连锁企业来说，是难得的大规模人才产出。
听完李捷的故事，我自己其实挺有感触的。说实话，对于综艺节目，我现在看得比较少。我们年轻同事有时候给我推荐，我经常也是“十分感谢但是婉拒”的心态。但李捷的做法让我意识到，保持一种开放心态，让那些不熟悉的事物进入到自己的视野中来，可能会让我们发现不一样的破局思路。
打破惯性认知，看到现存方案
我要给你介绍的第三位同学，是郑州校区的翟海涛同学。
翟海涛所在的企业叫逮虾记，主要的产品就是虾滑。你可能没听说过这家公司，但你平时吃的虾滑，很有可能就是他们家的。因为在虾滑这个单品市场，他们的出货量全行业第一。
听到这你可能会觉得，这家企业一定是一个深耕多年的行业巨头。但其实，这家公司从抢不到客户，到把虾滑这个单品卖到行业第一，仅仅花了两年时间。两年行业第一，是怎么做到的？
一家公司的发展，肯定有很多因素。但翟海涛作为这家公司的COO，他跟我们分享，逮虾记之所以能够达到这个高度，有个关键因素，就是一场变革。具体是怎么回事呢？
逮虾记刚刚进入市场的时候，其实没有多少客户。为了抢客户，他们不得不跟对手打价格战，给经销商更优惠的条件。但作为市场的后来者，这个方法并没有什么效果，半年过去了，才发展了几十个分销商，营业额每月才几十万。如果按这个发展趋势的话，在这个行业里根本没法生存，这个局面怎么破呢？
翟海涛作为这家公司的COO，捋了一遍整个交易流程，他发现，在现有的交易模式下，成本全都耗在了层层分销的模式上，每一个订单，要花很高的仓储成本，还要跟各个分销商去分成。那能不能跳过经销商，直接销售给客户呢？
但紧接着，一个问题出现在了翟海涛心中：在这个行业里，所有人采用的都是分销模式，如果直销这么好，为什么没人用直销呢？
带着这个问题，翟海涛仔细观察了下行业。他发现，很多友商其实是因为当年的冷链物流成本太高，所以只能做分销。但今天，中国物流发展这么快，完全可以做直销。你可能会问，那逮虾记的友商为什么现在不改成直销呢？因为这么多年下来，公司业务和经销商利益高度捆绑，想改也改不了了。但是逮虾记作为后来者，还没有跟经销商捆绑起来，船小好调头，他们是完全来得及的。
翟海涛想到这里激动了，看起来，这是一个非常好的破局点。但事情没有那么简单，团队心里是有点打鼓的。你看，这就是咱们日常会有的心态：如果直销这么好，为啥别人不干呢？这个时候，很多人就会徘徊不前。
但翟海涛非常坚定，他跟公司申请，把公司在全国所有的管理者和销售全部召集回总部，所有人聚在一起，开了两周的大会。干什么？就是在一起推演，如果公司改成直销，到底可不可行。
经过反复推演，结果是，确实值得试试。那接下来的动作就非常清晰了——公司全面转型。半年内，就相继完成了建仓库、建物流、组团队等一系列动作，一口气在全国开了20个办事处，直销团队也达到了300人的规模。很快，全公司单月销售额过亿，两年内就冲击到了20亿的销售规模，完成了别人十几年才能完成的成果。
你看，在一个领域深耕久了，我们很容易形成很多“既定认知”。这些认知会让我们对很多事都习以为常，把过去的一切都当作理所当然。所以，什么是开放？开放不仅仅是破除对别人的偏见，同时，也是要破除对自己的偏见，打破惯性认知，我们才能看到更多早就藏在我们身边的破局方法。
不要关闭对可能性的想象
我要为你介绍的最后一位同学，来自西安校区。她叫刘蓉，是一位少儿英语机构的创始人。你听到她所在的行业，大概就能猜到，在过去的半年，刘蓉到底经历了什么。
去年6月份，她正带着孩子在草原吃着烤全羊唱着歌，突然收到了来自同行前辈的一条信息：双减政策不是一阵风，会严格执行落地。
这条信息在刘蓉看来，其实是另外六个字：不转型，就完了。要知道，政策要求周末、节假日、寒暑假不能开课，那么仅靠周一到周五的收入，是根本支撑不了一家英语培训机构的运营成本的。
可是，转型哪有那么容易。一方面，刘蓉多年的经验主要集中在英语这种学科教育上，其他领域很少涉猎；另一方面，公司的账上已经没什么钱了。如果自己再进入一个陌生领域，从零开始，会对家庭造成很大的经济负担。怎么办？
刘蓉没有坐在家里焦虑痛苦，她开始四处走访，一家家探访政府鼓励的非学科类的机构，比如舞蹈、科学，还有一些素质教育机构。她仔细观察这些机构的产品、服务和营销手段，发现其实有些道理是相通的。那有没有可能，跟这些机构并网，合作共存呢？
刘蓉把目标瞄准了少儿美术领域，美术类机构大都是小作坊，没有多少大机构。产品和服务也不够标准化，有很高的提升空间。那刚好，自己的优势可以跟这些机构合作共赢。
目标确定了，但过程非常艰辛。有的机构谈到最后突然变卦，有的机构老板有兴趣，但老师不愿意。几经波折之后，刘蓉遇到了一家比较专业的美术机构。但问题是，已经有很多人联系这家机构了，刘蓉的机构是其中名气最小，体量也最小的那个。但刘蓉没有胆怯，她觉得，合作的基础，是能为他人提供确定性价值。于是，她邀约对方到自己的机构实地参观。果然，刘蓉在展示管理中的配套文档时，对方眼前一亮。从人才培养到服务流程，每个环节都有完整的工作手册和管理标准，这恰恰是这家美术机构缺乏的。最终，双方决定，合作试试看。
接下来的两个多月，刘蓉从自己校区120多个学生中，转化了32人报名美术培训。同时，又新招来了20多个新的美术学生，合作逐渐走上了正轨。小半年的时间，刘蓉实现了在艰难环境下的战略转型。
这就是刘蓉的故事。我想，在这两年当中，我们身边一定有很多人，像刘蓉这样，干着干着，环境发生了变化。不管是我们前面说的疫情的影响，还是政策的变动，这种大环境的变化，身在其中的我们，其实是没有选择权的。但我特别自豪的是，我们高研院的同学真不愧是实干家，他们没有站在原地怨天尤人，而是积极地奔走，想解决办法。
所以，什么叫开放？开放就是不管在任何环境下，都不关闭自己对可能性的想象。只要我们还在努力，只要我们还在想办法，故事的结局，就会是开放的。