敏捷转型6大坑，你踩过哪个？

近几年，各大公司、企业都在搞内部创新或是敏捷转型，大张旗鼓、大肆宣传，井喷般涌现出了一大波号称敏捷转型成功的团队。

或身在其中，或跃跃欲试，一切都围绕着“更快、更高效”而开展敏捷转型。在这个过程中，真的就是得心应手、一帆风顺么？

让我们一起看看那些诚不欺我的巨坑，你到底踩过哪个？

坑1：敏捷就是快

初识敏捷时，大家肯定听到过这样的话：我们一天能发布几十个版本、我们的产品迭代周期压缩到三天一迭代...兴奋、羡慕、诱惑、一脸崇拜。别人能做到，我们也可以吧？

敏捷转型既要考量自身产品的品类和复杂度，还要结合组织、文化、人员素质、管理制度、流程工具、沟通协作等诸多内容。

敏捷的核心是价值，不管是面对客户、用户还是自身，创造价值才是我们应该追求的。当价值功能在产品研发过程的各个阶段、节点进行流动时，快的程度就是价值流的体现。

产品迭代内容如果与价值无关，即使再快，有用么？

坑2：敏捷就得小团队

在实施敏捷转型时，倡导最多的可能就是MVP，或固定一个小规模团队，或跨部门的组建一个小协作团队。总之，就是围绕着小而俱全五脏。

小规模/稳定/自运转的“3S”团队一度成为敏捷转型的标杆。首先，这种认知是狭隘的。鹅厂在实施敏捷转型时，就充分考虑了其团队特点、应用方法而创建了TAPD敏捷模式。

目前，国际上流行着一个名为规模化敏捷方法的SAFe（已迭代至V4.5），将敏捷实践从团队级扩展至项目群级甚至是企业级。

坑3：PM就是敏捷教练

万能的PM再次躺枪，可能是产品经理，可能是项目经理，确认过眼神就是你来当，背锅技能再次释放。

如果团队中无法引入合适的敏捷教练时，不要轻易推行敏捷。一个团队即便是有资深元老坐镇，如果他不了解、不认同敏捷模式的话，这个团队依然只是披了一张敏捷的外皮。

敏捷教练需要熟悉业务，能够指导团队按照正确的流程做事。他既要懂敏捷，又能起到引导作用，还能协调解决问题，让敏捷执行落地。单纯的产品经理、项目经理在转型初期都不适合成为敏捷教练。

坑4：站会成形式

昨天做了啥，今天要做啥，存在哪些问题。流水账式的站会汇报，看板墙帖的琳琅满目，便签纸用了好几本。照本宣科的拿来主义，只会让站会从新鲜成为形式。

站会需要形成共识，信息的有效传递是其中的关键。大家站在一起不是为了所谓的口水话，而是需要清晰的了解当前的状态及目标。正常内容动看板，关键内容排序列，问题内容缩范围，整体内容激共鸣。

坑5：敏捷不需要计划

敏捷转型常见的误解之一就是不需要计划，有用户Story就够了。谁让敏捷宣言中有一句：响应变化高于遵循计划。要知道，需求将会是源源不断的出现，当前的版本永远不可能满足所有的需求。

敏捷体系中，计划的重要性将要比传统的产品研发、项目管理更为突出。鹅厂在实施敏捷转型时，对不同的Release计划、Task计划和Iteration计划都进行了不同的区分。

版本计划中，涉及到Story的收集与筛选，对优先级进行排序及过滤。这种计划相较于转型之前将会是更细化、更充满挑战性的。

坑6：上层管理不敏捷

我们要搞敏捷团队，对你们这个团队进行权利下放，流程优化，可汇报机制还是按照以前的模式走哈。一副信誓旦旦的委以重任，激动的你感觉像是天降大任。

小白鼠，听说过没？一个成功的试验，会有多少小白鼠？你的团队敏捷了，组织结构不敏捷。你敏捷了，上层管理不敏捷。注定这种试验式的转型将会是以失败而告终。

管理流程和组织结构的改变固然重要，但更重要的是控制式的上层管理能否转变为仆人式的服务领袖。如果管理层仍是以控制为主，而不能有效的对敏捷团队提供支持与服务，这种敏捷实践将会变得毫无意义。