“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。”
这是《反脆弱》开篇的第一句话，在疫情期间，我脑海中反复出现这句话。
在面对疫情、面对巨大的冲击时，我们需要保有一种心态：环境变化会带来非常大的冲击和障碍，但也会带来新的可能性，怎么理解和认识它，取决于你自己。这是一个非常重要的训练。
已来的未来，四个根本性改变
很多人问我怎么看疫情，我认为要关注的不是现象，而是现象背后带来的根本变化，因为变化意味着新的机会。
在我的研究中，我发现有四个根本性的改变：
1. 一个虚实结合的世界
今天不再有“虚拟经济”和“实体经济”的概念。任何一家企业都必须有能力虚实结合，必须有能力知道数字世界、真实的物理世界是什么样。
问问自己，你的企业在数字化的准备上和投入上够不够？是不是既有能力在线下和大家沟通，又有能力在线上去做转型的准备？
2. 一个完全不同的游戏
工业化时代，我们的游戏是“有限游戏”，企业要想办法在竞争中取胜，最主要的方法是要有比较优势。
数字化时代是“无限游戏”，它不比输赢，而是怎么让更多的人参加到这个游戏中，让游戏一直玩下去。
企业在做战略时，是采用了无限游戏的规则，还是有限游戏的规则？判断方法很简单，问问自己，你有竞争对手吗？你跟谁合作？
如果你确切地回答说，你有竞争对手，那你基本上就没有希望，因为这是有限游戏的逻辑；如果你能很清楚地告诉我，你跟谁合作，我对你就很有信心，因为这是无限游戏的规则。
我并不是特别在意企业今天的优势是什么，我更在意的是，企业到底在多大范围内去做合作。因为优势是会变的。如果你合作的空间和广泛度不够，你保持优势的时间会很短。
今天我们讨论的不是优势的问题，是成长的问题。如果你有足够的成长性，那你的优势可以不断地迭代增长；如果你仅仅是讨论优势，保持优势的时间会越来越短。
3. 一种认知模式的迭代
认知是什么？就是信息输入给你，经过你转化出来的结果。同一个信息输入，因为认知的不同，结果就会不同，认知的能力决定你对外部事物的认识。
以计算机为例，戴尔是最早做PC机的，如果它认为这就是“个人电脑”，其实这只是产业逻辑；如果把它理解为“个人计算”，就可以融入任何产业。
无论是今天的阿里、腾讯、今日头条，还是亚马逊、微软、Google，它的底层逻辑都是个人计算。我们对行业终极的认知——未来到底是个人电脑还是个人计算，直接导致了战略格局的完全不同。
你对这件事情的认知不同，你得到的结局一定是不一样。如果我们不拓展认知的边界，我们可能很难看到更远的格局和更大的可能性。
而认知并不是一个预测的概念，也不是一个判断的概念，它其实是一个进化的概念。
4. 一种基本世界观的转变
今天基本世界观的改变源于工业化和数字化的变化。从工业化开始，人类的基本世界观都是受笛卡尔的哲学影响，即“部分是整体之和”，把部分做好，整体就会出现。
来到数字化时代，认知世界的方法一定要变。今天依然还是整体居于核心地位，但它不再是“部分”的简单之和。
顺德在珠江三角洲的中心地理位置，顺德也在中国经济的相关产业中占据非常重要的一个产业基地中心位置。因而，顺德必须有一个非常大的变化，即它整体最优的时候，需要更多地去整合外部的资源，而不仅是能够整合顺德自己能整合的部分。
超越与变革，优秀企业的必经之路
在30多年的研究中，我发现那些真正优秀的企业，都是在最好的时候开始”革自己的命“。如果你不能在你最好的时候革自己的命，有可能就已经埋下了失败的种子。
1. 已有的能力决定你的局限性
克莱顿·克里斯坦森教授有一个企业能力的分析框架，给我的帮助很大。他说，看一个企业要看三样东西：
第一，资源。构建企业必须有人、有钱、有设备、有技术。
第二，流程。把资源通过协作努力，变为真正的产品和价值。
第三，价值观系统。也就是如何决定这些资源的优先顺序和取舍选择，凭什么选择做还是不做。
而在今天，企业已有的能力决定了它的局限性。
2007年，苹果发布第一代iPhone。当年的诺基亚以40.5%的全球手机市场份额高居第一位，而苹果只有0.6%，诺基亚没有意识到这款手机带来的颠覆性。可是到2013年，它只能让出第一，并且黯然地失去这个市场。今天，诺基亚以另外的一个身份重回这个市场，但是在智能手机的市场中，诺基亚彻底地被淘汰。
你现在已有的东西，就是你的局限性的边界。你只要拥有这些东西，你就有了一个边界，有了你的局限性，所以你必须想办法去突破它。
2. 自我生长的内涵
在我过去接近30年的研究当中发现，活过100年的长寿企业，日本有接近3万家，第二是英国，第三是德国；活过200年历史的公司，日本有7000多家，第二是德国，第三是英国；活过500年的公司，日本有168家。
这些企业为什么可以活那么久？在于这三件事情：
第一，它们在任何情况下，都在通过做增长来应对变化；
第二，它们用持续的转型变革来超越自己；
第三，它们服从市场规律和客观规律。
华为在30多年的历史当中，一直保有危机意识。有一些危机是外部来的，比如2001年的泡沫，2003年思科诉讼案，2008年的金融危机，2019年的美国制裁，2020年的新冠疫情。
而在它日子最好的时候，它要求全员下岗、重新再聘，要求全员讨论“华为的冬天”；在看到明确发展空间的时候，问自己，“这个红旗可以扛多久、打多久”。为什么这么做？它认为只有不断地跨越，打一场又一场的胜仗，才可以面对危机。
我们在介绍顺德的时候都是充满骄傲和自豪的，可是我也非常希望在骄傲自豪中，加一点危机意识，加一点紧张感和警觉心。如果我们没有这个部分，我们可能就没有办法真正地超越自己，让我们越来越好。
3. “改变”是组织最大的资产
人是资产、资金是资产、技术是资产。今天还有一个最重要的资产，就是你改变的文化、改变的习惯。这是最大的资产。
改变最重要的是什么？其实是领导者本人。你愿不愿意转变你的思维方式，来向你自己挑战和开炮。
我对企业的一个很重要的要求是，要有目的地放弃你的优势，放弃你的舒适区，这个是最关键的。
我在新希望的时候，刘永好董事长给了我巨大的帮助。我们两个人共同认同的一点就是，新希望最重要的地方是“新”，因为有了“新”，才会有希望。他有一句话我分享给大家：
解决好转型的大课题，就要了解大气候，把好大脉搏，坚持埋头拉车，抬头看路，仰头看天三结合的行动方略。
2020年，中国来到一个巨大的时间点。我们的十四五规划将要开启中国接下来的民族目标，这就是一个大的气候、大的时代的脉搏；而全球技术的驱动和全球经济新格局的出现，也是一个大的气候和大的脉搏；数字技术、智能技术和创新技术对未来的人类生活的改变依然是一个大的气候和大的脉搏。
我希望企业家真的理解什么叫做埋头拉车、抬头看路、仰头看天，这是对你们来说非常重要的要求。所有企业的成长其实都是源于你对趋势的理解，对环境的理解，对于变化的理解。
四个关键词，重新发现商业与未来
对于未来，如果我们要重新发现商业与未来，我用4个关键词来介绍我们要做的改变。
关键词一：更新
战略上要有能力做更新，由原来的“竞争战略”更新到“共生战略”。
这也是工业化转数字化的根本变化。在工业化当中，其实我们是满足需求的，讨论的是比较优势。但来到数字化的时候，我们是创造需求的。
今天的消费特点是，我们要更高端的消费。我们要求的并不是性价比，而是更合理的价格；不仅仅是物美价廉，而是极致体验。
王耀老师为我们介绍了一组数据：40年来我们的衣食住行消费占比下降了35%，而精神消费提升了20%。这些数据的变化意味着要创造需求。
在传统战略中，我们讨论战略一般问三个问题，想做什么、能做什么、可做什么，分别对应着使命初心、资源能力和产业条件。
而在共生逻辑的战略空间中，必须重新意义：
不在于你有什么资源和能力，关键是你跟谁连接和共生；同时你完全可以跨界，当你不断地去做跨界的时候，空间会变得越来越大。我并不关心你跟谁去做竞争，我更关心的是你跟谁合作。从跨界的概念来看，在未来你根本不会知道你的竞争对手是谁，因为未来的对手都是跨界来的。
关键词二：重构
今天我们看一个组织厉不厉害，不在于它的内部，而在于它跟外部的协调能力到底有多强。这就是协同效应。
顺德跟深圳协同，会产生巨大的可能性；跟大湾区协同，也会有更大的可能性。我更希望顺德有机会跟中国最好的高校、全球最好的高校协同。当你有这样的协同效率时，你的组织力量就会变得非常强大。我希望我们能达成这样的一种共生型组织的境界。
关键词三：刷新
如果你今天想拥有新生代的员工，就要求你能够给工作场所创造灵魂、意义和成效。今天我们对领导者的要求是，你不仅是布道者、设计者，同时还必须是一个伙伴。
微软新任总裁上台后，不仅让微软恢复到7000亿美元市值的高点，更重要是，他带领微软在2020年实现了1.6万亿美元的最高市值。他为什么能够实现万亿的市值？原因就在于他把整个微软的领导力给刷新了，他因此写了一本书叫《刷新》。
微软输在了移动时代，但是刷新自己之后，就直接往“云”去发展了。微软的总裁表示，“我们虽然错失了移动的时代，但是我们应该有能力进入云时代。”
我希望今天企业的领导者们能够对照一下自己，你的领导力的刷新力度够不够？你的企业是不是能够这样去工作？
你必须更新和刷新，核心就在于你是否能够知道时代的变化并跟随它的改变。
腾讯和阿里是国内唯一两家进入全球市值前十的公司，这在以前是不可想象的。我在过去的一段时间里陪同腾讯做领导力创新，腾讯在去年正式发布“用户为本，科技向善”的使命愿景，“正直、进取、协作、创造”的新价值观。
技术和生活的组合是根本的出路。不仅仅是技术创新本身，我们还要解决生活的问题和推进世界的进步。
关键词四：回归
我们讲了一堆变的概念，但是做企业的核心是不变——这就是你能为顾客创造价值。
怎么去创造顾客价值？需要回归到伙伴关系、生活意义和共生进步。
我在研究企业的时候有三句话，分享给大家，希望你有一个底层的根本判断来帮助你：
1. 人在生活当中不是消费者，是生活者。
所有好的生意一定是生活中不可或缺的，让人生活变得越来越好。日本活得最久的企业现在寿命已经超过了500年，发展到了第17代，是一家做清酒的企业。为什么能够活过500年？原因在于它可以融入生活，让生活变得更好。
生意就是生活的意义，只要能够给生活提供解决方案的，一定是最好的。
马云在03年说了一句话，我特别印象深刻，他说，“我们不应该把危机说成是机会，在危机的时候，人们一定是有很多的不方便，一定有很多新的困难，只要我们能解决这些不方便和困难的时候，你会有新的价值和新的可能性。”
今年是大家都回家办公，但是2003年的非典时期，阿里巴巴就要求全员回家办公，也正是因为全员回家办公，才让阿里巴巴的人和马云意识得到，需要一个解决不能到现场买东西和工作的方案，因而他们在非典的时候推出了淘宝。我们也都知道淘宝今天的影响是什么。所以好的生意一定是帮助人们生活的。
2. 企业一定是社会的一部分，一定要承担多元的责任。
我希望所有企业家要懂一件事，除了商业的责任要完成之外，一定还要有益于社会，遵守社会规范，以及符合社会发展的要求。因为企业家有特殊的身份，你要承担更大的责任，你一定是多元的。
3. 技术是人类进化的合作者，它帮助人有更多的可能性和自由。
我们有这么多基于技术的发明，最终都是解决人类自己的问题。云东老师讲深圳湾实验室的几大方向，其实就体现了技术跟人的生命健康和人类的进步之间的关系。
企业的下一个篇章在哪里？
最后用三句话结束我今天跟大家的交流：
第一句话，融合生活驱动人类进步，会是下一个篇章。
很多人问我，企业往下走，怎么会有下一个篇章的机会？
请记住，融合生活、驱动人类进步就会是你的进步，你要把它做出来，变成商业模式，融合技术和产品、推动人类生活进步，一定会有你的下一个篇章。
第二句话，组织学习持续创新创造，学习者掌握未来。
未来的企业一定是创造新需求，而创造新需求必须来源于学习。
我不担心企业家的学习，你们总是有机会学很多的东西，我比较担心的是你能不能让整个企业组织更好地学习。你们学多了之后，你回去讲，你的员工根本听不懂，结果你焦虑，他也焦虑。两组人之间知识差距太大，员工就发现老板越来越远，老板就发现他的员工越来越笨，企业基本就死掉。
这是我们创立「知识实验室」的初衷，我们希望在企业中，企业家能够和企业的成员一起学习。学习者掌握未来的核心，就必须是组织学习，然后持续地进行创造。
第三句我引用约翰·奈斯比特的一句话：21世纪最激动人心的突破将不会来自于技术，而是源于对“生而为人的意义”的更加开阔的理解。
很多人认为21世纪最激动人心的应该是技术，但是请大家记住，技术不是最重要的，对人更有意义、让人们活得更好，这个才是最重要的。只要我们的商业是朝这个方向去做，你就拥有未来的无限可能性。
我期待顺德的企业家们为我们带来无限的可能性。期待在下一个40年，我们依然是中国改革开放的样板，也依然让我们有机会去分享顺德模式和顺德智慧。谢谢！（本文完）