六、业务授权
业务层面的管理问题大都数情况，都跟总部支持力度不够以及管的多有直接关系；治理层授权、管理层授权和业务层授权三个层面，共同构成了公司的业务授权经营体系
如果说职能分权解决了管理层的管理能力专业化不足的问题，那么业务授权则解决了业务运营核心的责权利对等问题。业务层面的管理问题大都数情况，都跟总部支持力度不够以及管的多有直接关系。
传销公司总部一般都是对业务洗脑式的精神层面支持，并美其名曰是精神大餐，一般情况兴奋完了也就完了，遇到实际问题需要总部帮助的时候，不是卡脖子就是扭过头去甩手不管，这样的总部充其量是老板的镜像，但又没有实际权力和实际资源，只能算是看门狗，不能称其为总部。
总部的职能部门因为都自认为是管理部门，又有一些不懂管理只会摆弄权术的管理者的授意，所以就会对业务层喋喋不休横加指责，这样就造成了一个现象，业务层虽然形式上独立，但是实际工作中却是处处受到制约，实际上却是很难真正独立开展业务的，长此以往业务单元也只是一个个被管制的部门，而并不是大家心目中所希望的独立单元，所以问题的核心就在于业务授权体系能否形成和执行到位。
3R公司始终坚持的业务优先原则为业务授权提供了充分的保障，又因为公司发展的比较快，使得三位创始人从一开始就不得不考虑业务授权的问题，从而使这一业务授权体系得以不断完善，成为确保众多业务单元能够独立开展工作的主要管理工具。
公司的授权体系主要包含三个层面，即治理层授权、管理层授权和业务层授权，共同构成了公司的业务授权经营体系，其中治理层授权的核心是董事会授权，管理层授权的核心是总经理授权，业务层授权的核心是业务单元负责人授权。
公司治理层的授权经营体系，完善董事会和决策层功能
治理层授权主要依据公司法，在建立健全公司治理结构基础上，通过公司章程进一步明确了股东会、董事会、监事会、经理层的职权关系，并进一步完善了三会一层的人数，以及与之配套的股东议事规则、董事议事规则、监事议事规则、总经理议事规则，对有关的程序事项进行了进一步的明确。公司还不断丰富董事会的人数，除了三位创始人还增加了两位外部董事，我有幸成为其中一位。
在公司章程基础上，股东会为了提高决策效率和职业化水平，对董事会进行了更大程度的放权，形成了董事会授权清单，主要包括投资、资产等十个方面的授权，在权责范围内董事会有权决定相关重大事项。
公司级的董事会还加强了功能完善，增加了四个专门的委员会，即战略委员会、提名委员会、预算委员会、薪酬委员会，四个委员会各设置主任一名和委员两名，分别负责公司战略和投资决策、各业务负责人以上职位人员提名、公司预决算、公司薪酬总额和绩效基准等重大事项的研究和提议。
管理层的授权清单和业务层的授权体系，推动了富有战斗激情的业务运营团队的形成
管理层的授权是由董事会制定并完成的，董事会依据股东会的授权清单，研究制订了总经理授权清单，基本围绕十个方面展开，明确了总经理负责制，并由总经理提名副总经理，由一正两副进一步调整为一正四副，三位创始人也都从公司具体的运营中脱离出来，兼任子公司的董事长兼总经理。
因为授权体系的形成，三位创始人也敢于从中抽身，把公司的管理层的具体工作交给职业经理人来完成，走到这一步对公司发展来说同样具有里程碑意义，标志着公司职业化进程也在提速，同时也让公司是大家的这样的经营理念深入人心。
业务层授权将公司授权经营体系推向了一个崭新高度，在职能管理体系建设基本成型后，公司进一步授权业务单元负责人承担更大的经营任务。
具体是由选定的业务单元负责人组建自己的业务团队，并建立受公司保护的内部团队管理规则，在公司正式的任命完成后，公司同样会提供一份业务团队负责人授权清单，在其所承担的业务范围内对业务、业务团队成员、业务流程、业务规则、业务机会把握等正常业务工作开展全面行使权力。
庄严肃穆的任命和授权仪式让所有人员都记忆深刻，当接受任命的管理者手捧任命书庄严宣誓的那一刻，他们内心深处的那份事业激情被彻底唤醒，从他们脸上的坚毅表情和眼中的湿润泪光，你会感受到，这是一个有着战斗激情的队伍，他们深深热爱着他们的事业，并愿意为这份事业时刻奋斗。
在组织这个大熔炉中，业务授权就是一剂强心剂，通过授权让公司内的事什么该管什么不该管有了一个度的概念，最终通过管理上的默契程度将这个度加以标准化和合理化
三个层面的授权让三位创始人真正看到了组织和管理的希望，也充分认识到了管理改善的价值。
他们的意识里虽然表面上认为管理很有必要，但内心深处还是业务的思路，认为管理就是自己管不过来的时候找人过来帮忙管管出出主意那么简单，并没有意识到管理背后还有那么多经验和规律，所以他们对业务上的投入始终是毫无保留的，但对管理上的投入却是斤斤计较，生怕哪笔投入投进去会打水漂了，虽然他们也很清楚，自己在业务上的投入也不是每笔都会有收益。
在完成授权经营体系建设之后，他们一下子服了，并且是发自内心的心悦诚服，原因就是他们发现了管理也能创造价值的可能，通过改善管理体系虽然成本也随之增加了一些，但管理效率提高了很多，单位成本也得到了极大程度的降低，更主要的是他们发现了专业的力量，各个领域都是专业的人做专业的事，专业能力强的人总是能够从创业的角度出发，对业务进行改善和提升，最终也往往能够在业绩上有所改善，这都是组织和管理带来的变化。而之前这些东西只存在于三位创始人之间，大家很难从创业的角度来共同思考，谁让你是老板呢，这就是应该操的那份心。
管理体系是对组织建设的进一步充实，而业务授权则是对管理体系的一次彻底升华，在组织这个大熔炉中，业务授权就是一剂强心剂，通过授权让公司内的事什么该管什么不该管有了一个度的概念，最终通过管理上的默契程度将这个度加以标准化和合理化。
实际上，职位设计本身就是一次最初级最原始的业务授权，职位工作的好坏直接决定了业务授权的度，这在具体工作过程中是双向促进的，比如做的好了可能意味着更大的放权，做的差了也可能会收回一部分权力，直至取消某一业务单元。
说到授权就不得不说一说权力这个既简单又复杂的事情，说权力简单是因为权力可以简单理解为，这件事谁说了算谁就有最终决定权，说了不算的人是没有权力的。所以在企业的授权体系中大都延续的是若干管理线条的方式，设置一些标段，在某个标段范围内这个事能说了算就属于授权的范畴了，这样设计简单易行，没有什么错误。说权力复杂是因为权力也会经常被拿出来说事，我记得明茨伯格教授在卓有成效的组织中就提到了权力这个词，并把一件事的权力分解为调查、分析、建议、决策、执行五个组成部分，而这件事的决策权仅仅是权力实现的五个组成部分之一，在实际执行中这五分之一的决策权并不能保证这件事被真正执行到位，除非这个事情的整个处置过程的五个权力环节全部由一个人完成，这样的权力才是全部权力，所以全权负责比形式上的分权更具有实际执行意义。
3R公司并没有全面推行全权负责制，而是在管理层建立了全权负责的机制，这种机制是通过委员会的形式实现的，具体包括了业务委员会、客户委员会、产品委员会、价格委员会四个委员会，委员会不是公司管理层的常设机构，而是在出现了相关业务协调问题以后，由董事会召开管理层参加的特别会议，针对某一事项成立某某委员会，指定该委员会主任和成员，由公司董事会和管理层委托该委员会全权处理该事项，委员会主任和成员对于公司各层级的管理人员来说都有可能被制定，这样一方面有利于有效的深入研究和处理了事件，另一方面也有利于锻炼了干部队伍，通过具体的事发掘内部干部是最佳的方法，一举两得。
体系经营6：业务授权体系就是一剂强心剂，这样才能真正激活业务