《丰田传》学习

《丰田传》虽然没有看，只是听书，但是和最近看到几本书创新观念有些相似。

核心内容：

1、丰田生产方式和福特生产方式区别

福特公司推出汽车行业的第一条流水生产线，通过鼻梁生产大幅提升生产效率，把汽车价格消减了79%以上。

丰田公司拒绝“拿来主义”，将全线生产进行优化，更多时间和精力放到营运一线进行优化，从每个环节研究，从而削减成本。

本文中举一个零件的例子，在整个零件从原料到成品需要9个环节，真正创造价值部分只有3个环节，占用时间只有10%，其他6个环节都是辅助流程占用时间90%。福特原则是大量生产，从而提升创造价值环节的生产效率。同时产生两个问题，大量生产，一是带来辅助流程也大规模增加，过程中的中间产品增多，需要更多库房或者车间存放；二是如果出现产品质量问题，下游环节发现的时候，上游环节已经造出大量的瑕疵品。

丰田如何做呢？丰田喜一郎提出著名的“JUST IN TIME”.它的出发点就是最大化降低中间产品库存，只在必要的时间、以必要的数量、生产必要的零件。最令想的状态，就是让材料和零件在生产现场流动起来，而不是堆积在原地。只有这样，少量生产的日本车才能与大量生产的美国车一争高低。和现在物流零库存管理异曲同工。

2、丰田生产方式是怎样从一种理念发展到一整套管理工具
丰田喜一郎提出的理论，在大野耐一那得到了彻底的执行。大野耐一前期带着一帮员工，跑到生产一线去亲自取零件、甚至自己撸起袖子做零件，通过几次之后，他发明了“自取零件”一种极好的去除浪费的方法。就是让后面的工序直接告诉前工序，自己需要多少零件。在这个启发下，大野耐一发明“看板”一个重要生产工具，由后工序给前工序送去一只空箱子，写上需要的零件数。“看板”的本质就是前工序把后工序看成自己的客户，根据客户的定量进行生产，而非提前制作大量库存放在库房等着顾客下单。

大野耐一发明除了“看板”一工具，还有一个“安灯”生产工具。“安灯”是赋予现场的每一个员工随时停止生产线的权利，让员工有判断，带着思维去工作，让员工变得更加有主动性、思考性和自主行动能力。

福特模式把工人变成机器的延伸，而丰田模式把人变成真正的人。

3、丰田生产方式是怎样从丰田公司溢出，被推广到全世界的？

随着丰田不断创新，更多优化生产工具的使用个，丰田汽车也从一家零起步的小企业发展成为日本汽车行业的零头羊。作为这些核心管理是否需要保密呢？

丰田并没有。

因为他们考量再大的企业不可能独自生产汽车的所有零件，需要上游企业的合作。如何上游企业零件也按照这一套生产，成本是不是也降低70%，那么整个汽车全产业链也会降低成本，对于生产企业和消费者都是一个赢家。所以丰田也将这些工具推广到全产业链中，让整个汽车行业上下游都是使用起来，成为全世界制造企业争相学习的生产的新标准。

日本首富、优衣库创始人柳井正这样评价丰田生产方式：“今天的成功可能成为明天的失败”。（拥有）不断进化的“现场”，这就是丰田强大的本质。在《创始人精神》这本书里也在讲，构成年轻公司在对抗更大、资源更丰富的企业时所需要的优势来源，其中重视一线业务就是创始人精神重要的特点之一。

做为打工者也好，作为职业经理人也好，面对公司发展，自我发展，都需要一个不断进步、不断壮大的个人素养。这个素养就是来源于满足每天营运一线客户的需求的变革。