《人件》读书笔记

西方人的作品总是充满浪漫主义气息，严谨的工程领域也不例外。上一次阅读的是《人月神话》，这次是《人件》。两篇名著的书名都很有“艺术性”。人月神话（The Mythical Man-Month）不是一个神话故事，而“人件”（Peopleware）这一名词我是第一次听到，它与软件、硬件、固件又有什么区别呢？

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这是本学期阅读的第二本软件工程管理领域的经典著作，相较于上一本《人月神话》，《人件》所讨论的是完全不同的话题。《人月神话》关注的是软件工程管理中的软件项目本身，而《人件》主要围绕开发软件的人展开讨论。在本书的前言部分，作者这样说：

也许......软件系统的主要问题不在于技术，而在于社会性因素。

我认为这一观点可看做本书的中心思想。作者在前言部分又提到：

即使我们意识到社会性因素比技术上的因素重要的多，也从来没有用这样的思维观念管理过团队。是的，我们也会不时地改善团队的协作环境，或者缓解团队的紧张气氛，但这些事情从来没有成为我们工作的核心。

正如作者所谈到的，前人并未在如何管理软件开发团队这一问题上做过深入的思考，所以本书的任务就是讨论这一问题，并给出一些指导性的方法论。本书的全文主要涉及如下几个方面：

1. 管理人力资源；
2. 改善办公环境；
3. 招聘留用人才；
4. 提高团队效率；
5. 塑造企业文化；
6. 营造快乐氛围。

Part I 管理人力资源

本部分的开头说，作为管理者，我们很容易陷入一种典型的失败情境：习惯把人当做固定的模块来处理。这种惯性来源于我们走上管理岗位之前积累的工作经验，而那时我们是办事员、技术员或开发者。

在第一章，作者首先提到以下观点：

绝大多数失败的项目中，没有一个是因单纯的技术原因。[p4]

我们工作中的更多问题属于社会学范畴，而不是技术范畴。[p5]

我们大多数人从事的是人类交流的职业，而不是高科技工作者。[p6]

以上这些观点解释了一个项目走向失败的原因，作为一个团队的管理者，并没有意识到自己的工作重点是“人”，而不是“技术”。同时产生“高科技幻觉”是十分幼稚的。

只有在上面那些领域从事基础研究、获得根本突破的科研人员才是高科技工作者，其他人知识在运用他们的研究成果。[p6]

在人力资源管理这一部分，还有另外一个重要话题，讨论的内容类似于经济学中的剩余价值理论。首先列举作者的观点如下：

生产效率是单位时间的工作产生更高的价值，而不是单位付酬情况下，攫取更多价值。--西班牙理论[p15]

人生苦短，生活中还有很多事情比这愚蠢的工作更重要的事情。[p18]

不管你多么需要大家投入额外的时间加班加点，都不能让大家以牺牲个人生活为代价。[p19]

压力不会让人工作的更好，只是工作的更快。[p21]

从以上观点可以看出，西方的管理者对待员工真的是十分人性化（\微笑）,我想大部分国内的领导是不会相信以上言论的，不加班的互联网公司应该不存在吧。

Part II 改善办公环境

第二部分讨论的主要内容就是如何改善办公环境，来提高员工的工作效率。作者首先提到了家具警察这一概念。

警察思维的规划者设计出来的工作环境就跟设计监狱一样。[p47]

也就是说，整齐划一的环境，限制了员工的个性。作者接下来提出了两个概念。

流：一种深度的近乎冥想的融入情况[p73]

要计算的不是在岗时间，而是真正全力发挥开展工作的时间。[p75]

计算一个员工的生产效率，要考虑的是有实际产出的时间，而不是从上班打卡到下班打卡的时间。这个问题，用中文说就是“磨洋工”。作者接下来提出了一个衡量效率的公式：

 E参数=不被打断的小时数/出勤时间的小时数

Part III 招聘留用人才

正如第三部分的标题，本部分主要讨论了两个问题，一个是找到合适的人，另一个是留住合适的人。从一开始就找到正确的人至关重要。关于如何雇佣到优秀的员工，作者提出了一下看法：

1. 作品集：应聘时，有作品集对应聘者来说是一个巨大的加分项。
   
2. 技能测试：技能测试一般都会针对被雇佣者进入公司后马上要面临的任务来进行。需要注意的是，大部分技能测试都是针对左脑，而对于新员工来说，在之后的职业生涯中很大一部分工作需要右脑。
   
3. 组织一场试演：在我们的行业中，社会成分比技术成分多（注意这是作者一直在强调的观点，贯穿整本书）。更多的是依靠员工和其他人交流的能力，而不是和机器交流的能力。

本部分另一个话题就是，留住公司的人才，避免过高的离职率。那么什么样的人才称得上人才呢？

在一个更加健康的组织文化里，衡量一个人是否专业，看的是他的学识和能力。[p116]

降低离职率，当然需要管理者的领导力，所谓的领导力是作为服务的领导力，而不是作为工作压榨机制的领导力。离职率是一项很高的隐性成本，在一个离职率高的企业里没有人会去长线考虑问题。作者认为以下因素是造成高离职率的原因：

1. 过客心态：同事造成不希望长期投入工作的状态。
   
2. 可被替代感：管理层认为员工只是可被替代的部件。

Part IV 提高团队效率

作者认为，一个高效的团队应该是有凝聚力的，这样才能做到整体大于部分之和。

一个有凝聚力的团队是一组紧密交织在一起的人，他们的整体大于个体之和。[p155]

团队存在的目标不是达成目标，而是让目标一致。[p159]

有凝聚力团队的标志是：

低人员流失率、很强的自我认知、精英的感觉、对生产出来的产品有强烈的归属感、队员们对工作乐在其中。

作者并未正面阐述如何建立高效团队，而是列举了一些可能造成团队自毁的做法。

防御式管理
官僚主义
物理分隔
时间碎片
牺牲产品质量
伪造截止日期
团伙控制
重游伤心地

关于如何团队如何形成化学反应，作者提出以下观点：

闭环就是整体的每一部分皆需要一致满足的“过程”[p201]

一个富有凝聚力的团队能够让大家更加高效，营造出目标驱动的氛围。[p203]

团队的结构是一个网络，而非分层结构。[p205]

Part V 塑造企业文化

首先作者表达了对风险管理的看法：

我们习惯性地不去管理的风险是我们的失败[p220]

风险管理的本质：不是让所有的风险消失，而是确保风险发生时有相应的应对措施。[p221]

接着作者提到，终极管理罪恶得主就是浪费大家的时间，其中“邪恶”的电子邮件就是典型代表。垃圾邮件浪费大家的宝贵时间，我们需要建立一个少垃圾邮件，自我协调的组织。

关于组织型学习，作者提到：

不在于如何开展学习，而在于在何处开展,并且成功的学习型组织都拥有一个强大的中间管理层。

关于构建社区，作者提到：

能够成功构建社区的组织更能留住人。创造一个成功的社区需要天分、勇气和创造力，同时，还需要付出很多时间。

Part VI 营造快乐氛围

这一部分在本书中篇幅最小，主要强调工作本身就应该是快乐的。

挖掘我们记忆深处对工作的印象，那就是工作总是繁重的。如果你是一名管理者，这种残存的记忆会要求你保证自己手下的人无法从工作中得到快乐。对于如何让员工体验到工作的快乐，作者提出了以下几种措施：

• 试点项目
  
• 战争游戏
  
• 头脑风暴
  
• 激发式训练
  
• 培训、旅行、会议、庆祝和撤退
  

总结

在我看来，本书可以当做一本管理学著作来阅读。书中的理论放到软件工程领域之外的企业也是适用的。对于我自己来说，印象最深的观点是：我们大部分人（软件工程从业人员）从事的是社会学工作，不要产生高科技幻觉。不要幻想自己是乔布斯，动不动就要改变人类历史进程。