[cp]20220328管理七（一）剑听课笔记之七
管理者的职业素养之“心要仁慈，刀要快”
一、职业素养的文化土壤
中国历史走到现在是以伦理+人情为社会基础的，西方历史走到现在是以平等+契约为社会基础的。
简单说，中国人不会教孩子直呼父母之名，讲伦理，代代相传，凡事讲圆满。
西方人从说话就教孩子叫自己的名字，讲平等，代代相传，凡事论是非。
当两种文化土壤是平行线的时候，看不出问题。
当两种文化土壤是密相关的时候，问题就来了。
当去外企或去在外国的企业工作时，甚至是有关联交易时，要么适应那边的文化土壤，要么被逆淘汰。
外企的称呼是互换对应的。
二、中国式职业素养的演绎
《增广贤文》是明朝的一部民间奇书，不知道谁写的，在民间流传下来，书写方式都是那时的白话文，成为百姓安身立命的教科书。
其中“仁不行商，义不守财；情不立威，善不居官；慈不掌兵，柔不监国”一段话被很多人尊为做人做事的大智慧。再后来演绎为“慈不掌兵、义不养财、情不立事”的俗语。
职场简析：
慈不掌兵--一将成万骨枯，管理人员的成长是有代价的。作为企业的高管要有杀伐决断的毅心，有条件实行“末尾淘汰制”，“271”之“1”要“1”掉。
义不养财--“天下熙熙攘攘，皆为利来利往”，人们一直在平衡着义利。企业发展肯定要赚钱，如果一个人太讲义气，不适合做管理。
情不立事--“亲兄弟明算账”，人不要感情用事、意气用事。好朋友可以两肋插刀，穿一条裤子，但要有规矩，后面才有方圆，不然事不长久。
这里面暗合了中国人解决问题的情理法逻辑--共情，说理，讲法的顺序。
西方反过来的，解决问题的法理情逻辑--讲法，说理，共情。
中间穿插着，我学你，你学我，就看具体应用场景了。
二、心要仁慈，刀要快
1、关明生
英文名Savio，1949年生于香港，1969年毕业于英国剑桥郡工业学院，后获得Loughborough University of Technology 和伦敦商学院的工程学和科学硕士学位。于2001年加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官，2004年出任首席人力官。现为资深顾问。
Cherry说关明生是自己的管理启蒙者，授业恩师。
2、《关乎天下》
关明生很中国，1949年生于香港。
关明生很西方，在GE几乎做了一辈子。
52岁合伙阿里，东西结合，用东方的“道、谋、断、人、阵、信”+西方GE的管理体系，关爷写了《关乎天下》。
Cherry在每周日上午的酵母读书会时间领读过这本书。
“心要仁慈，刀要快”是关老爷子认为的中国式职场的职业素养。
关乎天下的逻辑，在西方，可能不灵，没有资料说他试过。
关爷经常说，他的心很仁慈，但刀，也很快。因为一旦你走上管理的岗位，你的内心的优先级，第一个就是公司，公司的利益至上；第二个，就是团队；第三个，是员工。
作为管理人员，在做决策的时候是要排序的。
3、原著案例
关明生刚去阿里的时候，阿里账上只有三个月的钱，所以他没办法，一个月之内，把阿里九十个人，在一个月之内全部裁掉了，伤害到了很多人，尤其很多家庭条件不好的，上有老，下有小，但是没办法，因为只有这样才能救公司。
这是“心要仁慈，刀要快”的义理原著。
4、一般应用
作为一个管理者，你发现员工老是在团队里面说负面的消息，搞得整个团队文化氛围特别差，这个时候，你就需要让他走，不然一颗老鼠屎坏了一锅粥。
这时这个家庭就会很困难，你让他走的时候，家里马上就失去了经济来源，但是，还是需要他走，没办法，关乎文化，关乎团队。
做了管理者以后会发现，很多时候你不能代表自己，你是员工的代表，也是团队的代表，也是个人的代表，也是公司的代表，在做很多决策的时候，刀要快，心要慈。
随着级别越来越高，你做的决策是越来越多，每天都要做很多的决策，更需要刀要快，心要慈。
三、操作路径
在纯外企，西方人管理者西方人，按照平等和契约走就可以了。
东方不行，中国不行，因为文化，关乎文化。
用西方的操作体系，在带有中国文化的环境中如何落地，操作，Cherry给了两个方法。
1、事情判断，做到法理情
如何理解法理情？
法就是你要合乎法律、政策；理是要合乎道理，理要对，这件事情的处理，要有理；情就是去关注到员工的感受。
管理的理性思维，管理路径叫做法理情。
2、落地操作，要用情理法
心要仁慈刀要快，当你要进行管理动作的时候，跟员工去谈的时候，是倒过来的，走的是情理法。
首先要关注员工的感受，哪怕这个员工就要被开掉了，你都要让他去发泄，让他去讲话；今天你要对他的绩效打差评了，你也要他去讲，你要共情。共情，感情的体验你要放在前面的，然后给他去讲对和错的道理，最后，如果这样不行，我们再用法律、政策。
管理的共情思维，管理路径叫做情理法。
3、错位与精进
心要仁慈刀要快，落在地上需要两个工具。
一个工具是如何判断一个事情，要用理性思维，对事情的判断讲法理情；一个工具是对人的处理，要用共情思维，叫做情理法。
顺序搞错，满盘皆属。
很多时候，管理者都是混淆和错位，在不该感性的时候拼命感性，在该理性的时候不理性。所以判断事情对和错，用的是理性思维，不要用感性思维，你看这个人明明要开掉了，这个人是老员工，在公司干了十年了，有很多情感，错位了；同样地，不要用情感去决定要不要去做这个事情，不然也错位了。
这个事情要不要做，法理情，这个人该怎么去处理，情理法。很多时候，管理者分不清楚，因为你的理性大脑和你的感性大脑不能交叉使用，你也分不清楚什么时候应该用理性什么时候应该用感性。
一个管理者，只有理性思维，员工是很讨厌的，你就是个机器人，很多理工科出来的老板，管理者，都是机器人，他觉得员工是没有情感的，12345678就可以了，那么这样的人就会领导力有问题。
很多管理者是文科出来的，脑袋里很多都是情感，无论是战略也好，目标也好，处罚也好，公司规则也好，全都是拗不过人情，拉不下这个脸来，管理的痛苦就在这个地方，所以很多管理的工作该做的没做，该处理的没处理。
金刚石和石墨的构成原子都一样，但结构不同，结果呈现的是两个东西。
做饭的食材都一样，即便顺序也一样，但火候的细微之处，也会产生不一样的感觉，甚至很不一样的感觉。
管理，方法对了，还需要在重复中精进。[/cp]