心要慈,刀要快

[cp]20220328管理七(一)剑听课笔记之七

管理者的职业素养之“心要仁慈,刀要快”


一、职业素养的文化土壤

中国历史走到现在是以伦理+人情为社会基础的,西方历史走到现在是以平等+契约为社会基础的。

简单说,中国人不会教孩子直呼父母之名,讲伦理,代代相传,凡事讲圆满。

西方人从说话就教孩子叫自己的名字,讲平等,代代相传,凡事论是非。

当两种文化土壤是平行线的时候,看不出问题。

当两种文化土壤是密相关的时候,问题就来了。

当去外企或去在外国的企业工作时,甚至是有关联交易时,要么适应那边的文化土壤,要么被逆淘汰。

外企的称呼是互换对应的。


二、中国式职业素养的演绎

《增广贤文》是明朝的一部民间奇书,不知道谁写的,在民间流传下来,书写方式都是那时的白话文,成为百姓安身立命的教科书。

其中“仁不行商,义不守财;情不立威,善不居官;慈不掌兵,柔不监国”一段话被很多人尊为做人做事的大智慧。再后来演绎为“慈不掌兵、义不养财、情不立事”的俗语。

职场简析:

慈不掌兵--一将成万骨枯,管理人员的成长是有代价的。作为企业的高管要有杀伐决断的毅心,有条件实行“末尾淘汰制”,“271”之“1”要“1”掉。

义不养财--“天下熙熙攘攘,皆为利来利往”,人们一直在平衡着义利。企业发展肯定要赚钱,如果一个人太讲义气,不适合做管理。

情不立事--“亲兄弟明算账”,人不要感情用事、意气用事。好朋友可以两肋插刀,穿一条裤子,但要有规矩,后面才有方圆,不然事不长久。

这里面暗合了中国人解决问题的情理法逻辑--共情,说理,讲法的顺序。

西方反过来的,解决问题的法理情逻辑--讲法,说理,共情。

中间穿插着,我学你,你学我,就看具体应用场景了。


二、心要仁慈,刀要快

1、关明生

英文名Savio,1949年生于香港,1969年毕业于英国剑桥郡工业学院,后获得Loughborough University of Technology 和伦敦商学院的工程学和科学硕士学位。于2001年加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官,2004年出任首席人力官。现为资深顾问。

Cherry说关明生是自己的管理启蒙者,授业恩师。

2、《关乎天下》

关明生很中国,1949年生于香港。

关明生很西方,在GE几乎做了一辈子。

52岁合伙阿里,东西结合,用东方的“道、谋、断、人、阵、信”+西方GE的管理体系,关爷写了《关乎天下》。

Cherry在每周日上午的酵母读书会时间领读过这本书。

“心要仁慈,刀要快”是关老爷子认为的中国式职场的职业素养。

关乎天下的逻辑,在西方,可能不灵,没有资料说他试过。

关爷经常说,他的心很仁慈,但刀,也很快。因为一旦你走上管理的岗位,你的内心的优先级,第一个就是公司,公司的利益至上;第二个,就是团队;第三个,是员工。

作为管理人员,在做决策的时候是要排序的。

3、原著案例

关明生刚去阿里的时候,阿里账上只有三个月的钱,所以他没办法,一个月之内,把阿里九十个人,在一个月之内全部裁掉了,伤害到了很多人,尤其很多家庭条件不好的,上有老,下有小,但是没办法,因为只有这样才能救公司。

这是“心要仁慈,刀要快”的义理原著。

4、一般应用

作为一个管理者,你发现员工老是在团队里面说负面的消息,搞得整个团队文化氛围特别差,这个时候,你就需要让他走,不然一颗老鼠屎坏了一锅粥。

这时这个家庭就会很困难,你让他走的时候,家里马上就失去了经济来源,但是,还是需要他走,没办法,关乎文化,关乎团队。

做了管理者以后会发现,很多时候你不能代表自己,你是员工的代表,也是团队的代表,也是个人的代表,也是公司的代表,在做很多决策的时候,刀要快,心要慈。

随着级别越来越高,你做的决策是越来越多,每天都要做很多的决策,更需要刀要快,心要慈。


三、操作路径

在纯外企,西方人管理者西方人,按照平等和契约走就可以了。

东方不行,中国不行,因为文化,关乎文化。

用西方的操作体系,在带有中国文化的环境中如何落地,操作,Cherry给了两个方法。

1、事情判断,做到法理情

如何理解法理情?

法就是你要合乎法律、政策;理是要合乎道理,理要对,这件事情的处理,要有理;情就是去关注到员工的感受。

管理的理性思维,管理路径叫做法理情。

2、落地操作,要用情理法

心要仁慈刀要快,当你要进行管理动作的时候,跟员工去谈的时候,是倒过来的,走的是情理法。

首先要关注员工的感受,哪怕这个员工就要被开掉了,你都要让他去发泄,让他去讲话;今天你要对他的绩效打差评了,你也要他去讲,你要共情。共情,感情的体验你要放在前面的,然后给他去讲对和错的道理,最后,如果这样不行,我们再用法律、政策。

管理的共情思维,管理路径叫做情理法。

3、错位与精进

心要仁慈刀要快,落在地上需要两个工具。

一个工具是如何判断一个事情,要用理性思维,对事情的判断讲法理情;一个工具是对人的处理,要用共情思维,叫做情理法。

顺序搞错,满盘皆属。

很多时候,管理者都是混淆和错位,在不该感性的时候拼命感性,在该理性的时候不理性。所以判断事情对和错,用的是理性思维,不要用感性思维,你看这个人明明要开掉了,这个人是老员工,在公司干了十年了,有很多情感,错位了;同样地,不要用情感去决定要不要去做这个事情,不然也错位了。

这个事情要不要做,法理情,这个人该怎么去处理,情理法。很多时候,管理者分不清楚,因为你的理性大脑和你的感性大脑不能交叉使用,你也分不清楚什么时候应该用理性什么时候应该用感性。

一个管理者,只有理性思维,员工是很讨厌的,你就是个机器人,很多理工科出来的老板,管理者,都是机器人,他觉得员工是没有情感的,12345678就可以了,那么这样的人就会领导力有问题。

很多管理者是文科出来的,脑袋里很多都是情感,无论是战略也好,目标也好,处罚也好,公司规则也好,全都是拗不过人情,拉不下这个脸来,管理的痛苦就在这个地方,所以很多管理的工作该做的没做,该处理的没处理。

金刚石和石墨的构成原子都一样,但结构不同,结果呈现的是两个东西。

做饭的食材都一样,即便顺序也一样,但火候的细微之处,也会产生不一样的感觉,甚至很不一样的感觉。

管理,方法对了,还需要在重复中精进。[/cp]

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