最近看到咨询机构Michael Page的人力资源调查报告，报告中说求职的一个主要趋势是“75%的求职者更倾向于选择自主管理风格，以结果为导向的公司”。
这个结论引起我的注意，因为我很容易的联想起来《丰田模式》这本书中的描述，在考核方法中，“丰田和其他许多公司不同的一点是，丰田以流程为导向”。并且作者研究后的结论是：“我们发现，哪些能够进行优良且有动力的持续改善方案的公司，管理者都是以过程为导向（process-oriented），而在持续改善方案上失败的公司，其经理人却是以结果为导向（result-oriented）。”
为什么这样？
我对这两种思维方式并没有特殊的敏感，因为“过程”和“结果”这两个字很容易理解：过程即事物发展所经过的程序，结果即在某一段时间内，事物发展的最后状态。后面加上“导向”，就是告诉你在价值上或行为方式上的侧重点。
过程导向就是注重工作的过程情况；结果导向就是注重得到结果。一般的看法是过程导向优势在于长期思维，但见效慢；结果导向看重短期效果，忽略了长期发展。我没有得到任何权威说过程导向不注重结果，结果导向不注重过程。但脑袋里还是蹦出来几句常见的话：
“没有功劳也有苦劳”------过程导向？举例：“领导都没有下班，我们怎么能下班呢？”
“黄狸黑狸，得鼠者雄”-------结果导向？举例：“做虚弄假？没有吧，我这是进行包装！”
那么，我们在谈结果导向还是过程导向的时候，首先是在谈什么？
很多时候其实是在谈应该表现出什么样的做事风格。工程师想展现他的专业素养说是以过程为导向，管理人员想强化他的目标管理说是结果导向？
“75%的员工倾向于自主管理风格”，我拒绝理解75%的人员只注重短期的效果，而忽略长期的发展。我的理解是现在的员工会更注重自己的输出，而不喜欢太多的限制，无论是从个人职业领导的风格，还是公司企业的纪律。如果真是我猜测的这样，那是不是一种时代的进步？
但我想说的是这两种风格不是非此即彼的，甚至在单纯的谈是什么工作风格的时候，其实是在谈一个伪命题。
在没有将过程和结果统一起来的时候，好的过程未必有一个好的结果，好的结果也未必是因为有一个好的过程。
ISO9000中质量管理原则之一：过程方法，将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
很喜欢这个描述，我们谈过程导向还是结果导向的时候，不能从一个极端到另一个极端，必须将两者结合来看。
当我们在进行过程控制的时候，要思考这个过程到底是不是为了想要的结果。不考虑输出有效结果的过程都是无头苍蝇“瞎折腾”。
当我们口口声声说“无论如何，给我结果”时，也要想想这个结果是用什么过程来得到的。没有分解到过程的结果要求都是“耍流氓”。
“精益生产”说到底是一种过程理念，但时刻关注着企业的绩效目标。
如果只是想说这些，那么，我可以不要写这些文字了。我想说的是如何将过程和结果融合在一起，成为价值导向。
过程和结果融合一起会是什么样子？
这使我想起了之前的经历，公司有改善提案的制度，这个提案的考核方式就是以数量为目标，比如今年的提案要比去年多15%，去年3000条，今年就是3450条。每年的目标出来后，大家都会很哗然，基本上总会有质疑的声音“追求数量没有意义”。
这里我假设想要的结果是有价值的，是SMART，是必须的。如果期望的结果是B，过程是A，那么必然有这样一种关系：
只有当A达到A'这种状态时，B才会实现。那么A'是什么？是过程本身的一种输出，是过程A的结果或者目标。
很有趣是不是？
问题来了，如果每个过程A都能输出这样一种可以得到B的目标A'（我知道有点绕，你可以多看几遍），那不是就用过程的思维直接达成了目标吗？
这就是我理解的丰田的过程导向，以过程结果达到公司的绩效目标。
比如说上面的提案，一年的3000条改善完成了，哪怕只是某些提案一个小小的节约，甚至可能有些员工凑数目，汇集起来是不是也会有很大的节约？对此过程进行管理，筛选出比较优秀的改善提案，并进行落实，谁能说不会得到期待的结果呢？提案数量维持着一种企业的文化，有质量的提案传递着这种文化的价值。
我们需要发动智慧，将公司的大的绩效目标比如效率提升，成本降低，品质提高等，分解到某些过程中去，变成可以操作的过程目标来进行管理。
比如，半年内要将生产品质一次通过率（FPY)目标设置为98%，一定要达到98%，坚决要达到98%，就是死也要做到98%。
好吧，把这种典型的结果导向改变成过程导向来完成98%的目标吧：
1、每条生产线的质量改善每月不少于5条；
2、产线的多技能工占比不少于90%；
3、关键工位的SPC监控点的异常情况不能超过一天没有分析处理；
4、第一个月，FPY≥90%；第二个月，FPY≥92%；第三个月，FPY≥94%......
这样的例子可以举很多，比如谈按时交期达成率，可以谈产品的前置周期的降低，可以谈生产周期及运输时间的降低。
比如谈成本降低多少比率，可以谈库存水平，库存的周转率，谈生产效率等。
如何将企业的绩效变成过程的绩效？也就是如何找到这些A'？
虽然上面举了几个例子，但如何找到这些A'，有时候还是需要一些技巧或工具。
刚才讲分解（breakdown），管理者眼中的“结果”一定要分解到操作层面的“过程”。这和研发设计者从概念到产品的质量功能展开(Quality Function Deployment, QFD)是一样的思路，但这种分解需要从价值流程的角度来进行思考。
ISO9000中的过程方法---“将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”，倒过来看也是一样的，即“将期望的结果，分解成相关的活动和资源进行过程管理”。期望的结果是从一个企业的运营上，自上而下的进行绩效目标讨论确认的。
所以，在找A'之前需要先找到与结果相关的过程A。
我们可以参考项目管理中的工作分解结构（Work Breakdown Structures，WBS），用此的方法建立更多层级子项目直至更小的行动单元。
格雷戈里. T .豪根在其《有效的工作分解结构》一书中写到：
建立一个 WBS 分为 4 个步骤：
① 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
② 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
③ 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖 100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
④ 进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。
我不知道这样的做法是否和很多人口中的OKR（objective& key result）的绩效考核理念一样，或许以后了解了OKR再做一评判。
将企业的绩效目标分成过程的目标在沿用这种结构分解时，我认为首先要做的就是识别关键价值流，也即上述4步骤中的第3步骤。
下图以提高效率为例，大概描述一下分解情况。
和相关人员进行比较详细的讨论后，制定相应的行动方案和负责人（组），也相应的粗略评估达成这些方案对目标结果贡献的可能权重。以免分解的过程目标不能100%的支持绩效目标（这也是工作分解的100%原则）。
通过对过程的管控达成目标结果
当分解流程和行动方案完成后，后面就是不断地监控其进度，也可以认为是我们常说的进行“过程导向”了。
如何进行这样的“过程导向”，当然有很多的方法，我想起一个表格，或许可以借鉴：
说了那么多，最后简单总结一下（后面4点可以看做一个流程步骤）。
1、过程导向和结果导向不需要也不应该非此即彼，泾渭分明；
2、思考如何将企业的绩效目标转化成操作层面的过程目标；
3、对过程目标进行分析，制定相应的可执行的过程方案；
4、评估这些过程方案对绩效目标的贡献权重，总的过程目标应≥100%企业绩效目标；
5、对过程进度进行监控回顾，确保其过程方案有效。
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