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导读
请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象：
有5%——10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；
有15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格；
有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；
只有20%的员工的工作，是高绩效的。
也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？
尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。
问题到底出在了哪里？
这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。
十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理：
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
影响人们工作的关键要素是什么？
人员为什么会流动？
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
这些问题的出现，其实都是源于管理观。
一：用绩效说话：管理只对绩效负责
■现象一：功劳与苦劳
现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。
但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。
这说明对管理的观念还是没有认识清楚。
讲苦劳是对管理上的第一浪费。
■现象二：能力和态度
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。
谁产生绩效，谁就最重要。
当态度转化为能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？
是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？
而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。
那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。
这是对管理的第二大浪费。
■现象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑战时才能评价。
通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。
所以学管理，要看经济学和组织行为学。
何时“德”比“才”重要？
必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。
二：等边分配法则：管理是一种分配
管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。
几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
管理实际上是一种分配，需要特别提醒注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。
我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。
必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。
但是现实中常常不是这样。
我建议大家做两个重要观察：
① 公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。
他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？
还是经常和分公司经理、一线经理开会？
和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
② 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。
你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？
彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。
这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
三、管理始终为经营服务
这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。
其中含有两个重要的认识：
第一，管理做什么，必须由经营决定；
第二，管理水平不能超越经营水平。
■首先，为什么管理做什么要由经营确定？
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。
逻辑关系非常明显。
比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；
一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；
服务化经营对应流程管理；
定制化经营对应柔性化管理等。
■其次，为什么管理不能大于经营？
因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。
这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。
虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？
你开内部会议多，还是开外部会议多？
如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。
这就是杰克•韦尔奇为什么说：
不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；
好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。
1、短期激励：变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式
不要给员工薪酬设置天花板，让应该给予发挥的空间，让他的收入取决于工作结果。很多企业，不管是升职，还是提级别，归根到底，都是给员工加薪的噱头。
固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
本文所讲的：KSF管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料（赠送企业针对性线上辅导一小时）
A李太林《绩效核能》KSF、ppv、积分式薪酬全绩效
KSF薪酬设计步骤
第一步 ：岗位价值分析，
选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？
第二步 ：选取6-8个指标
可量化的，具体的，可实现的指标。切记选取主观性的东西。
第三步 ： 设立权重、定义
每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。
第四步 ：分析历史数据
过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?
第五步 ：选定平衡点
设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
第六步 ：测算、套算
测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？
精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
积分的核心价值：
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献
不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体
员工普遍认同，不反感，容易落地
将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽
总结：老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。
对于以上，你有什么看法？欢迎留言评论，分享你的观点。
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