麦肯锡公司的成功依赖于团队，麦肯锡公司的每一件事都是以团队的方式进行。为此麦肯锡公司相当重视团队的管理，把团队管理看成是一项独立、明确而重要的工作。麦肯锡公司花费很多时间和精力通过特别培训课程、研讨会和培训计划对团队及其领导者进行培训。
麦肯锡公司团队管理的三大要素是：团队成员选择，内部沟通，团队联系活动。
没有人员，就不可能组建成一个团队。因此，团队管理的第一步就是团队成员选择——人员招聘。
麦肯锡公司在招聘中寻找的是有特殊品质的人。正如麦肯锡在自己的公司宗旨中所列有的，麦肯锡公司的目标之一是建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的人员加入公司。
1.麦肯锡公司的人才观
麦肯锡公司试图寻找的是精英，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生院所培养出的尖子中的尖子。公司还将其招聘范围扩大到了非传统的候选人，从商学领域之外招聘人才（如医生、科学家、政界人士以及其他领域人士）。
麦肯锡公司认为要想成功地成为麦肯锡公司的一员，不仅要有分析能力，而且要有个性，有符合麦肯锡团队工作风格的个性。
麦肯锡人才观的立足点很简单：寻找最优秀的人选。虽然这听起来很直观，但在实际中却常常被忽略。麦肯锡公司的前咨询顾问吉姆·班尼特在主管Key公司时就一直很注重这一点：在麦肯锡公司工作时，我一直坚持的一条标准是，尽量发掘最优秀的人选。你应该竭力寻找能够解决某一特殊问题的最佳人选。我们根据正式的评价工具就应聘人员的经验、优点、缺点进行评估。同样，我们也需要通过非正式渠道了解应聘人员个人潜能方面的有关信息。
个人经验一直是麦肯锡公司招聘员工的一项重要参考标准，而不论这种经验是关于哪个行业、哪项技术或哪类问题的。在项目的运作过程中，整个团队可能没有时间从头了解某个行业的状况，这就需要有人从事一些基础性的研究工作。此时，从业经验就显得非常重要。麦肯锡很看重从业经验，并以此为依据对候选人仔细甄选。
同时，麦肯锡公司也十分关注个人潜能方面的素质，有些时候甚至认为创新能力比从业经验（当然也有例外，比如对于专业人员这个职位）更为重要。麦肯锡公司确信，你可以通过结构化的方法学习如何解决问题，收集有关公司和行业的信息，阐述观点，但这对于创新能力的培养于事无补。因此，麦肯锡公司努力寻找头脑聪明的人才，并对他们进行严格培训。在招聘过程中，学业成就和面试表现具有重要意义。
2.麦肯锡的招聘风格
麦肯锡公司对待招聘工作太认真了，它在这方面动用了相当多的资源，部分意义上讲，也许比其他任何企业都要多。例如，对每一所名牌商学院都有麦肯锡顾问团队负责此项工作，他们有专项经费来完成这项工作。这种经费可以高到这种程度——从纽约派4个顾问去费城，让他们在城里最好的宾馆待上5天时间，带上数十个工商管理硕士去价格不菲的豪华餐馆用餐。而且，团队的项目经理要全力以赴地进行招聘工作。按麦肯锡公司每小时的收费标准，这意味着非常大的机会成本。
案例是麦肯锡公司在面试时进行人才挑选的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。例如：美国有多少加油站？为什么下水道的盖子是圆的？
在一个进行面试的例子中，面试者看的是被试者看待问题的能力，而不是他（她）回答得正确与否。像绝大多数商业问题一样，这些问题不存在唯一真正的答案。
（1）注意多元化的价值。今天，不管是在商界、政界，还是在学术界，都要求应聘者的多元化。在招聘人员、组建团队时，麦肯锡公司同样信奉多元化的概念。但是，公司对多元化定义与其主流定义不同。一般认为多元化是根据种族、性别、宗教，或者饮食习惯对个人进行评价。如果一个是白人，另一个是黑人，但他们都毕业于格拉顿预科学校，在哈佛主修经济学，在华尔街工作过两年，又在沃顿商学院修完金融学的工商管理硕士，那么这两个人究竟有何不同呢？当麦肯锡谈及多元化的价值时，指的是经验的多元化。
以麦肯锡为例，从种族、性别或者学校背景来讲，它很难说是一家具备多元化的公司（在美国，典型的麦肯锡顾问通常是：白种人、男性、列全美前5名商学院的工商管理硕士）。虽然，在过去的1O年中，麦肯锡公司在咨询顾问多元化方面下了一些功夫，并取得了一定的成果——人员组合确实更加多元化了。但是，这方面的努力却仍然集中在招聘更多具有不同背景的人才上。例如，他们扩大了法学专业、博士以及某些特殊行业的人员招聘比例。
团队多元化的真正收益是什么呢？除了能够扩大团队的技能，还有利于对那些想当然的假设提出新的挑战，并激发产生新观点。真正的多元化不仅能加快整个问题解决的进程，而且还有助于团队成员个人能力的提升。
（2）招聘过程的结构化。正如前面讲到的，麦肯锡公司遵循严格、正规的招聘程序。整个体系包括一个由精心挑选出来的顾问和专业人员组成的团队，该团队将对每个目标学校制订详细的招聘计划，其中涉及任务清单和财务预算。他们确定候选人的名额，对其进行跟踪记录，并经常与那些有潜力的候选人进行沟通。不管你是否最终通过了这个招聘机器的检验，你都无法怀疑其效率和有效性。麦肯锡公司也常为自己能够杜绝招聘错误而颇感自豪。
3.麦肯锡的面试
传统的面试包括三部分，首先是互致问候，然后双方讨论求职者的简历，最后面试者向求职者提出问题。而麦肯锡公司通常使用案例面试来招聘人员。案例面试是对传统面试的进一步发展。案例面试的独特之处在于它包含案例问题。在这一部分中，面试者可以要求求职者回答任何问题：他可以要求求职者估算出美国有多少加油站；或让他评价一个网上旅游预订系统给传统旅行社带来的影响。这些案例问题着重于考查求职者的思维能力，以及判断他们能否在紧张的环境中像管理顾问一样快速作出反应。通过模拟客户与管理顾问之间的交流，面试者可以直接观察求职者是否能够同客户开展良好的讨论。案例问题通常故意设计得抽象、令人费解、具有迷惑性，而且很专业。麦肯锡公司希望通过这些案例问题考察求职者是否具有创造性、是否能处理混乱的局势和抽象的问题、是否能一步步地找到问题的潜在答案。
虽然案例问题是面试中最重要的一部分内容，它通常占用面试时间的5O%～8O%，其余时间用于面试的其他三个部分。
下面重点介绍面试中的案例问题部分。在面试的最初几分钟求职者应该努力同面试者建立和谐的关系；在接下来的5～1O分钟内，他应阐明自己具备管理顾问的能力；在最后的2O～3O分钟内，他必须证明自己可以快速考虑问题并确实具备管理顾问应具备的能力。
案例问题通常是一些抽象、难懂的专业问题，其主要的目的是考查求职者的思维能力以及在虚拟条件下他是否能表现出管理顾问的素质。此外，面试者还希望通过案例问题考察求职者是否真正具备其简历和说明信中所描述的能力。案例问题要求求职者讨论一些假想的情况，他可以使用面试者提供的信息或依据已有信息提出假设。即使不了解案例的背景知识，他也要直面压力，经过深思熟虑后提出解决问题的方案。在讨论案例问题时，如果面试者突然变得不耐烦或发火，不要感到奇怪，这可能只是他的一个策略。他要考察求职者在气氛紧张、一对一的交流中是否具有应付混乱局面的能力。
案例问题变化多端，它可能涉及任何行业、公司或机构；可能是现实问题，也可能完全是虚构的。大部分案例问题来自商业领域，但有一些与日常生活有关。虽然有的案例问题需要认真地量化分析，有些需要抽象地思考，但大部分问题可以归入十大类。
有时面试者并不明确说明案例问题，他会把简历讨论阶段的问题变成案例问题提出来。例如，面试者可能会问：去年夏天你在银行工作了一段时间，你能告诉我银行的哪些方面不够完善？你会如何改进它？这个问题实际上是商业战略方面的案例问题，而不仅仅是面试者好奇心的反映。虽然大多数面试者采用传统方式提出案例问题，即从简历讨论阶段过渡到案例问题阶段，但求职者要特别注意可能引发假设情形的问题，并把它们当做案例问题认真对待。
虽然案例问题多种多样，但它们的目的是相同的，即考察求职者是否有合理、系统、有说服力地探讨相关问题并得出合理结论。要记住，面试者主要想了解求职者的思考方法，而不是关注他能否找到正确答案。事实上，很多面试者也不知道正确答案是什么。大多面试者会利用一份面试评估表格为求职者的表现打分。