观察一下，你身边有没有这样的管理者：
团队一起开会，最后领任务的时候，自己领的最多，导致成为瓶颈，最后完成时间不得不一延再延；
别人做不来或者没有时间做的事情，自己扛下来，然后就见他忙的没有边际了，更重要的事情反而没有人带领及时讨论决策；
和大家制定目标，但让大家等着他一一去谈话，等来等去好几个月过去了，也到年底了；
方案里面有个词汇落定不了，他自己要去想想，然后就没有了消息，然后方案就迟迟发布不了；
有件很重要的事情，他找不到人去做，所以就选择自己承担；
…………
这样的管理者不在少数，究其原因，是被自己糟糕的时间管理方法绑架了，不做出改变的话，最终会伤害自己，也伤害团队，所以对管理者来说，管理时间，解放自己，是管理工作中最基本也是最首要的任务。
把哈佛商业评论的这篇文章《解放时间：谁背着猴子》再次复习了一遍，并写下我的想法与建议。
对于所有的管理者来说，时间可以分为三种：
受上司支配的时间（boss-imposed time）——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，管理者们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
受组织支配的时间（system-imposedtime），用于满足同级人员提出的积极支持的要求，置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接或迅速的。
个人支配的时间（self-imposedtime），用于完成管理者们们自已想的或者同意去做的事情。然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposedtime）。剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间（discretionarytime）。这部分时间可以作为其它时间紧张时的缓冲，更重要的是用来自我提升、思考和创新，是管理者在现有基础上突破自己带领团队精进的保证。
这样一分析，受上司支配的时间和受组织支配的时间其实是很难压缩的，自己支配的时间又不能省，那么做好时间管理，解放自己的关键便在有效管理受下属支配的时间上面了。
哈佛商业评论的这篇文章里面把任务比喻成猴子，喂养猴子指的是当前这个任务谁在负责。
分析一下文章开头提到的几种场景，无一例外会进入下面的循环：
当团队需要有人承担任务的时候，管理者如果因为找不到人来认领，别人比自己做事效率低，或者别人没有意愿承担而自己把任务揽下来（领养猴子）的话，那么尽管当下的问题可以解决，但随着时间的推移，任务（猴子）越来越多，管理者自己就沦陷了，工作起来没有头绪，忙乱不堪，最终本来应该管理者做的设定目标、制定计划、培养团队的事情就没有人去做了。
这就如同将军把自己当成了士兵，真正的士兵不打仗不锻炼，就此也就失去了战斗力。
长此以往，管理者的队伍只有自己，资源也只能是自己，团队大部分人的能力要么原地踏步，要么没有成就感，纷纷离开，最后，团队会变得平庸，也没有凝聚力。
为了避免出现这样的情况，管理者正确的做法是 - 解放自己，把任务（猴子）交还给它的主人。
如何做呢？
1 把任务（猴子）分配给下属
不要因为下属能力达不到或者没有下属认领就把任务交给自己，下属能力欠缺的话，给他任务正是培养他的机会，下属没有认领或者缺少意愿的话，管理者的任务就是激励下属发挥主动性去承担，这是管理者首要的任务，管理者最应该承担的角色是监督者。
当然这么做的前提是管理者设置非常清楚的目标，不要在分配任务的时候给下属制造困惑。
2 约定好解决或者讨论问题的时间
不要在临时场合讨论该如何解决某个问题,比如当你在公司走廊里碰到一名下属时，这样不够正式,你应该和下属约定讨论问题的时间，这也是在管理自己受下属支配和打扰的时间。
3 确定下属主动性的层次
你的下属在解决工作中的间题时,会表现出如下从低到高5个层次的主动性：
1).等待指令
2).询问该做什么
3).提出建议,在获得你的批准后付诸实施
4).主动行动,并立即向你汇报
5).主动行动,然后通过常规程序定期汇报
当下属想让你参与某个问题的解决方案时,让他们不要止步于第一层和第二层的主动性,而要采用第三层以上的主动性。另外,讨论问题的时间不能超过15分钟。
4 确定汇报时间，按照时间检查任务
在决定了行动方案的实施步骤后,与下属共同确定将在何时何地汇报进展情况，检查进度和质量，承担起一个导师和监督者的角色。
5 审视自己的动机
在鼓励下属多表现主动性时,有些管理者会暗自产生一些焦虑,担心这样会让自己显得比较脆弱和能力不足。实际上,你需要培养内心的安全感,勇于放弃对员工的控制,支持员工的成长。
6 发展员工的技能
若下属解决问题的意愿和能力不足,他们就会设法逃避。因此,你要帮助下属发展解决问题的技能。最开始的时候,培养下属比你自己解决问题更耗费时间,但是从长期来看将节约你的时间。
自己去做还是交给别人有时候是短期利益和长期利益的权衡，很多时候取得短期利益是以牺牲长期利益为代价的，短期自己做事情效率高，长期看的话团队就无法强大，一个人或许走的快，但一群人才能走得远。
7 培养信任
在激发下属的主动性时,你要和下属建立一种互相信任的关系。如果下属害怕失败,他们会不断带着问题回来寻求你的帮助,而不是自己解决间题。为了培养信任,你要允许他们犯错。
做这件事情的时候有几个需要注意的原则：
原则一：管理者尽管需要尽可能的把任务分配给别人（把猴子交还给主人），但并不代表管理者自己不承担任务，但要注意的是管理者应该把任务（猴子）数量控制在自己有时间处理（喂食）的极限之内。
原则二：管理者只应在事先约定的情况下处理任务（给猴子喂食），而不应该四处寻找任务（捕捉饥饿的猴子），并且不分优先级和主次的（抓到一只喂一只）看到什么事情处理什么事情。
原则三：管理者应面对面或通过电话和下属一起处理任务（给猴子喂食），尽量少用邮件来处理（如果通过邮件处理，采取下一步行动的人就是经理自己，因为经理一直要盯着下属有没有处理，或者要回复邮件）。当然，处理任务过程中可以包括文件记录，但不能取代处理任务（喂食本身）。
原则四：管理者必须为每个任务确认下一次追踪或者处理时间（每只猴子确定下一次喂食时间和主动性层次）。只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，任务不是没有人关注（猴子不是饿死），就是最终还是落在管理者自己手里（就是没有交还出去）。
原则五：管理者如果已经把任务分配给了下属，就不要过多干预细节，比如定义以什么方式做，如何产出，流程是什么等等，定义清晰的结果比干预过程中的细节重要的多，对细节进行过多的干预只会给下属带来更多的困惑和干扰，当然下属求助的时候，可以给出建议。
总结一下：管理者要解放自己，就必须做好时间管理，对工作时间和工作内容加以控制，简单来讲就是要做到三点，一是减少受下属支配的时间，增加自己自由支配的时间；其次，过程中培养下属的主动性和能力；第三步，如果有闲暇的时间，可以投入到来自上司和组织分配的任务上面。
做到这样，管理者才会更加自由，管理工作也会更加从容。