绩效训练营2.8—洪梅

第八课、常见的部门绩效考核指标如何设立才能有效

第一部分  上节课案例

某公司，目前有150多人，8个部门，其中高管有3名，各负责销售、生产和研发。都是老板的心腹，一起打江山的元老，同时也是公司的股东。公司成立了有15年，目前遇到了瓶颈。希望通过绩效来提升员工的士气，突破公司的瓶颈。经过股东商量之后，花重金从广东引入了一名HRD，该HRD进入公司后，引战略、做调研、做规划等等一系列动作，三个月后，出了一份详细的绩效考核制度和方案，采用KPI方式，工资有20-40%（根据不同级别）与绩效挂钩。经过公司董事会讨论后，决定在公司进行推行实施。在实施过程中，为了减少阻力，董事会采用了自下而上、分段实施的方法。先从广大的基层员工开始做起，等到顺畅后，然后再涉及中层，最后到高层。该HRD无奈，只能执行。结果在执行后，遇到了水土不服、计划执行不力、数据采集不顺、工作扯皮等等问题，在经历半年磨合后，董事会叫停了这个绩效考核，该HRD也黯然离职。如果你是公司的高管，你认为这个绩效考核制度失败在哪里？

1、依靠绩效突破企业的瓶颈不现实；2、高层-中层-基层，这个顺序不可改变；3、没有试运营时间，磨合不够；4、没有绩效概念之前，采用KPI不合适；5、没有管理基础和数据厘清；

第二部分  本节课内容

一、常见部门的绩效考核指标如何设立

1、高管常用的指标

财务指标为主，级别越高，指标数越少

2、销售类常用指标

3、生产类常用指标

4、质量类常用指标

5、采购部门常用指标

6、研发部门常用的指标

7、财务部门常用指标

8、人力部常用指标

二、绩效考核见效的三要素

第三部分  本节课案例+思考

公司是一家民营中型电子消费类企业，目前有五百人，其中人员需求比较旺盛，生产的很多员工都是新入职的员工。面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。公司总经理决定开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了，发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题：员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。总经理觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？

1、新入职员工，经验不足，产品合格率低，要先解决的是管理问题，而非绩效问题，绩效是公平正确的评估员工贡献，激励员工，目标是跳一跳能做到的，而是考核一下员工就能达到，如果员工跳一跳达不到，就会积极性下降。

2、上级只是考，目标定的过高不合理，而过程也没有辅导和改进，结果达不到，就会产生利益冲突，就会加深上下级产生冲突。

3、总经理后面由于忙没有参与其中，没有高层的重视和支持，绩效很难真正推行

4、绩效是战略落地的战术，绩效推行前，应该先做战略明确，文化梳理，绩效应该是符合战略和文化特点的。

收获：不同部门的常用指标

认知：指标应因地制宜，具体针对不同公司有所不同；绩效是个循序渐进的过程，先要解决土壤问题

解决的困惑：绩效见效，条件兑现很重要，而不是一个方案一个体系就可以解决的

提供的经验：不同部门的常用指标有哪些，越是高层，越聚焦于财务指标，指标数越少。