作为第1章 执行是目标和结果之间的桥梁中，第1个主要内容：强调执行的时代已经来临中第2个要点，出现在文中—执行是企业领导者的主要工作。我个人解读后认为企业领导者就是要谋定后动带头干。
精彩原文摘录1如下：“对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈。虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身融入企业运营中。要学会执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。”
个人解读：企业领导者必须做自己企业的代言人，做本部门的代言人，做项目组的代言人。既然是代言人，那么必须要把代言的企业、部门、项目组当回事。当回事的意思是要投入精力和行动，把心扑上去，熟悉员工、熟悉企业、身先士卒，发动感召，做出表率，鼓动信念。才能逐步让大家相信你的执行，他们也可以执行。做企业领导者就必须与企业、产品、员工保持“零距离”接触，发展眼光看企业运营的动态。
精彩原文摘录2如下：“只有领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而且，只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。”
个人解读：企业领导者必须为企业生存发展负责，必须为企业运营现状负责，必须为企业持续盈利负责。否则，他就是企业和员工及股东的罪人。因为身份、位置和角色等原因，注定他是发现和分析及解决问题的高手。所以高质量的提问是和下属讨论中深度沟通的一种手段，尤其“揣着明白装糊涂”的领导者，更是高明的领导智慧。如果讨论过程中他还接受过（引导技术或促动技术或催化技术-源于英文Facilitator）学习和训练，那么他是深谙引导的高手。提问也是引导的一种，比如提问中常用的基础技术ORID聚焦式会话法。对于解决难题和发动群众，提问都会起到事半功倍的效果和价值。领导者做决策做执行思维，下属做分解做执行任务；只有根据下属反馈上来的绩效或业绩信息，上级才会把握取舍决策的边界。这样上下统一共识才能创造高绩效。
精彩原文摘录3如下：“只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性影响。人们在讨论时，能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的讨论，领导者必须与自己的管理团队深入到企业运营中，不断地将一种注重执行的企业文化注入企业运营的各个环节，并最终找出正确的解决方案”
个人解读：对话是上下级之间沟通的主基调。什么样的对话是有效的呢？放下身段，不预设判断、不打断发言，不臆测动机，不最先表态；多听少说，尊重规则（时间限定、确定发言顺序、分工明确、提供范式），移情聆听等，这些都是良好和高效对话应该有的样子。企业领导者用谋定后动带头干，直接影响和受益的是中层干部、教会下属、带动下属、感召下属、影响下属，成为管理层队伍的一员，用言传身教的知行合一邀请下属一起成为执行型团队，一起做执行型领导者。这样才能上行下效上下联动，执行好执行文化，养成好执行习惯，落实好执行动作，规范好执行标准，创造好执行绩效。
精彩原文摘录4如下：“领导一个组织和管理一个之间的确存在着巨大的差别。那些宣称自己喜欢放权的领导者实际上并没有采取实事求是的工作态度。他并没有直接面对应该为自己的业绩负责的员工，也没有努力去发现企业当前存在的问题。更不用说去解决这些问题了。他只是在管理，这种管理者实际上只是在完成一半的工作。”“建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与——首先完成一名领导者应该完成的工作。善于执行的领导者常常会从事一些非常具体有时甚至是非常关键的细节性工作。他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。”
个人解读：组织和管理，是管理者两大工作；组织涉及到人的因素更多一些，管理有岗位有职责有权限有流程有接口。相对来说组织更需要激发人的善意，如何激发，只有到现场才能发现与下属的距离，是远还是近。为下属做好工作思路的发觉、为下属做好工作进度的辅导、为下属做好工作难易的调整等，都是上级在引导下属走上自己的管理轨道；往往破解关键难点的就是几个关键细节，而没经历过此思考过程的下属，就没办法通过听课和开会来顿悟的。让下属参与到项目、工作的进程中来，通过提问的方式，训练下属把简单问题复杂化的方案模式，下属才会有机会把复杂问题简单化的操作模式。所以领导者的谋定后动带头干是教练式辅导和训练下属的最佳路径。
精彩原文摘录5如下：“在实施每一个项目过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作，他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求它对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐且富有针对性的问题。执行型领导者常常不必告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在教育员工，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会扼杀任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每个参与者提高自己的能力。”
个人解读：分配、跟进、确保理解、先后顺序；这几个关键词贯穿了领导对项目的理解、把教导下属的最佳场景放在工作现场，让办公室变成教室，让问题成为课题，让问题发现者成为问题终结者；下属用思考来认知问题的属性，用上级引导的关键正确问题，发现规律，努力验证，找到结论。无形中提高下属对真伪问题的识别能力，提升思考的系统性。尤其是town meeting 中，感召每一个行动计划的实际参与者，贡献自己的工作经验，传播成功的高效的工作技能，推进下属的思考力建设。这就是学习型组织的雏形和表现。