转型，成为企业怎么都逃不开的宿命。
数字经济以前的社会，再也回不去了，而如果我们还用旧有的方式做事，就是危险的。
做线下餐饮的，一场疫情让曾经满满当当的顾客，无处可寻；做消费品的，当流量红利退去，企业陷入“裸泳者”的窘境；做供应链的，全国十几个工厂，追求整体数字化协同，降低库存周转期，简直是痴人说梦。
你不做，竞争对手做了，活下去的就是它。
“倒逼”这两个字的力量，就是数字化生存的意义。我们来看看它的魔力——逆境之下，进击不止。
尽管现实百般磨难，但“做到10倍好，比提升10%更容易”，依旧在发生。突破重重阻碍的企业，究竟做对了什么？
而又有多少企业在“伪数字化”的行为中，扼杀了企业的生命力？
一、都2022年了，为什么还在强调数字化？
先给大家讲一个故事。
在招聘求职赛道，竞争进入了白热化。智联招聘、前程无忧、boss直聘等老牌企业在尽力抢用户，还有主打社交的脉脉、领英，以及百姓网、赶集网也积累起了众多用户，甚至最近掀起了一阵上快手“直播招聘”的热潮。各个平台都想在整体招聘大盘的厮杀中，争得一席之地。
然而，有这样一家公司，主打求职（1号职场）与招聘（1号直聘），在不到一年时间已积累近千万求职用户，其服务的企业用户已经覆盖了互联网、文化教育、电子、制造、零售、餐饮等诸多行业。
它定位于大数据驱动的职业规划服务平台。在今年5月份完成了数千万元的A轮融资。这家公司叫上海小砖块网络科技有限公司，请记住这家独特的企业。
为什么当行业供给侧已经如此饱和、老牌强者环伺的情况下，名不见经传的小公司还能杀出重围？
再来看另一个故事。
疫情三年，餐饮行业的艰难不胜枚举，各路商家都在怀念疫情前餐厅沸腾的场景，压力陡增。
然而， 有一家中餐连锁品牌在负重前行中，一个月内新会员暴增50万，付费会员卡直接多卖了3万张！
当大多数企业后知后觉地讨论着私域要不要做，怎么做的时候，指数级的增长已然发生。这家企业就是老乡鸡。
在集团的会员运营战略中，这家其貌不扬的中餐馆，用一个id连接顾客的一切体验、服务、消费，面向多平台，不断迭代整合，基于“公域、私域共生体”，轻松玩转会员运营。
“品牌-转化”实现了闭环与循环，无数家企业每天都期待的事情，它做到了！为什么？
答案是，有效数字化。
在具体讨论这两家企业的举措前，我们先来探讨一下，究竟什么是有效数字化？对于企业而言，显然是能够产生经济效益的数字化才是有效的数字化，它考核的应该是ROI。
那么从大量数字化企业的真实案例来看，有效的数字化总体上有以下几个特征：
1. 告别单一，走向全域
当我们提到全域、全渠道时，我相信，肯定有人在想，多一个分发渠道，增加一个运营动作而已。或者还有人觉得，我能把一个渠道运营好就很不容易了，谈何走向全域。
事实上，全域代表的是一种有效的资源利用，既不等于铺摊子，也不等于算数叠加。
看看这位经营多年的业内服务商怎么说：
“支付宝和微信都通过小程序让商家有了运营阵地，抖音很适合卖商品和优惠券，美团和饿了么上拥有公域外卖流量。每个平台都有优势，企业需衡量，集中资源发力最高效的渠道。”
企业具体该怎么做，如何平衡，得看自身有什么样的基因。
它要求一方面要理清渠道之间复杂的关系，另一方面还要给用户提供更连贯的用户体验。做得好不好，取决于你如何认识你的平台，更在于你如何给自己出题和解题。
2. 用跑马拉松的态度做数字化
有效数字化，不是一个效率工具、竞争工具，也不是疫情之下的权宜之计，而是一种面向未来的生命力。
如果没有打五年、十年硬仗的准备，如果没有长期的布局考量，如果过程中有任何飘忽不定，带来的就不是曲线上扬，而是短期的抖动。
数字化不是一场豪赌，而是企业坚定不移的实践。
我们常常看到大公司砸下重金去做数字化，并取得傲人战绩。或者一个本不太强的公司，凭借新平台、新渠道，一夜爆火，仿佛谁都可以复制这种成功。
真正实现数字化的公司，应该是渐进的，从一个阶段性胜利，到另一个阶段性胜利，在每一个闭环中解决问题，是长期主义者的胜利。
3. 新业态的催化剂
短期看数字化，是生存问题，升级了老业务。而长期看数字化，必须要看是否有了新的业务出口。
这一点上，越是传统的东西，越是大有可为。
2021年，考古盲盒破圈以后，河南博物院上线支付宝小程序，并推出《一起考古吧》互动产品，把多款河南博物院馆藏文物搬到了支付宝地下室。
通过数字化形式模拟考古现场，用户可以在探方里进行宝物探索，并且用洛阳铲、毛刷等常用工具进行宝物挖掘，还可以保存图片分享出去。
这就是数字化经济强大的带动能力。
4. 让创新型组织落地生根
对于企业来说，数字化是手段，创新发展才是目的。而企业的创新力，终要落在组织上。
有效数字化，在打通了数字化转型的价值链以后，一定会形成一个创新型组织。
我们举一个例子，频频打造爆款的瑞幸本质上是一家数据公司，而卖了超过一亿杯的瑞幸竟然是大数据算出来的。
这是自其诞生之日起就奠定的数字化基因，更是背后组织、流程、研发、用户洞察与体验一整套组织的完美自洽。
二、为什么大多数企业依旧陷于“伪数字化”？
上面几个特点，是绝大多数企业和商家很难做到位的。
施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁尹正，曾经总结过一些制造企业在数字化转型中失败的“样本”。
“很多时候制造业在做数字化，员工觉得这是IT部门，信息化部门，自动化部门的事儿，和我没什么关系。”
没有一线员工的参与，数字化怎么能做起来呢？首先在企业的文化和氛围上就存在一种固有的阻碍。
同时，企业也的确是在进行数字化，上了ERP、MES等各种各样的系统，但是系统是割裂的。“本来想做数字化，结果造成了千岛湖。”缺乏整体的战略意识，对效率的提升没有任何益处。“数字化最后会造成更多的千岛湖。”
我们再来看一个大型企业转型失败的例子，家乐福中国在转型中迷茫挣扎后的败北。
2019年苏宁收购家乐福中国80%股份，引起零售行业的震荡。
这背后正是家乐福数字化转型的挫败。2015年家乐福为了应对电商的冲击，开始上线网上商城，之后又尝试接入美团外卖，以及布局便利店业务。但是在谋求转型的强烈意识下，最终还是力所不逮。
在此过程中，家乐福一直在追赶、模仿，外部环境促使它一直在改变，但是从根本上来讲，并没有通盘考虑，彻底改变整个零售的业务逻辑。要知道，不管是供应链还是支付、导购、营销，每一步数字化转型，水都很深。
这样的例子还有很多，比如有的企业希望通过大数据、云计算来提升业绩，但是陷入了技术的盲目追求中，忽视了自身业务的特点和行业发展规律，好高骛远，大力砸钱建设技术团队、研发团队，重金招聘高科技人才。在错误的道路上，乐此不疲。
反而是钱花了，事儿没办成，亏得一踏糊涂。
当然更多的企业，本质上处于不敢转型，畏首畏尾的阶段，“害怕花钱，但是更怕花的钱、付出的人力、精力不值得。”一位营收在一千万左右的企业老板如是说。
中国电子技术标准化研究院发布的一份报告指出，79%的中小企业仍处于数字化转型的初步探索阶段，12%企业处于应用践行阶段，达到深度应用阶段的仅占9%。
那么，这背后的根本原因是什么呢？
重要的一点是，为了数字化而数字化。
忘记企业的繁荣才是目的。在每一个数字化的决策中，你真的搞清楚了吗？为什么决策做这个？目的是什么？为了实现什么？在验证什么？
这些问题，数字化的工具、系统、平台本身并不能自己定义，是需要人、需要团队来判断和决策的。
当我们把转型当作目的，当作终点，反而陷入了失败的泥淖，仿佛在内力不足的情况下修炼七伤拳，只能是先伤己再伤敌，得不偿失。
具体而言，失败的转型主要有以下几个特点：
1. 仅仅把数字化看作是一个项目而非长期战略
有些时候，企业越着急越想快，越是急于摆脱现状，失败的几率反而可能更大。
2. 只会买流量，或者有流量无转化
过去几年，伴随着互联网各个平台崛起的流量红利，成为不少企业增长的利器。基于此，大家的普遍认知就是数字化少不了简单粗暴地买量。
而现在我们已经能看到，热衷于买量的”完美日记们”，是如何被流量所反噬的。
3. 忽视数字化的创新型组织
数字化转型项目失败或停滞不前，几乎总逃不开组织问题和文化问题。在相关报告中，组织计划不周全、目标不一致以及战略不明确是企业转型受挫的主要原因。
4. 公司底层缺乏认识、思维上的再造与创新
“最大的阻碍来自于老板”，一位佛山的中小型制造厂商的业务负责人无奈说道。一号位认知上的犹豫踟蹰，直接带来生产效率的停滞不前。
很多企业管理者、创始人在上一个红利时代待久了，口头上喊数字化，但是具体决策中，依旧无法将新的生产要素运用到生产中，依旧延续上一个十年的作风，我行我素。
所以，“认知创新”比“技术创新”还要难。没有认知创新，就不会有大大超出竞争对手的时代卓越企业。
三、数字化的决策有多重要？
一家做传感器的公司，多品类，订单特别小。
有一天，这个企业突然发现自己增长不下去了，因为超越了管理的极限。它对客户承诺多少天的交期，但是一直不知道到底有没有做到，因为有的时候客户也不那么较真。但是它发现员工每天都在工厂里加班，效率非常低。
这种管理上的“黑箱"现象其实非常普遍，确定性的输入，反而带来了不确定性的输出。
如何打破这个黑箱？这需要数字化硬件，比如安装电子扫描Qiang，把原来图纸移到电子白板上，进行一些工艺路线的改变。于是产能一下子就上来了。
这样的降本增效，的确让一家企业的发展脉络发生了质变。毫不夸张地说，当下每一个数字化决策，关乎企业的生死。
放在更大的环境下，这是普通人、普通企业目所能及的，见证快速变革的落地。
《“十四五”数字经济发展规划》指出，到2025年，数字经济核心产业增加值占国内生产总值比重达到10%。这离不开基础设施的推动，我国信息基础设施全球领先，全球规模最大的光纤，便捷的5G网络、云端设施，以及各式各样的应用加速推进。
然而与此同时，各地疫情反复，国际国内环境等各种因素影响，当前的商业环境下，不确定性已经成为主题，企业承受着空前的压力。
在与一位500强企业高管交流时，对方说，过去就是做项目，有想法就立马推进，做出成绩就算赚到了。而现在，必须思前想后，考虑风险，对决策的确定性要求极高。这对数字化转型带来了进一步的挑战。
一开始提到数字化，许多人会觉得就是业务线上化，我们讲OA，讲ERP、MES、APP、小程序，把线上的流程搬到线上。这么多企业都在做，但为什么收效甚微呢？
任何不重构流程、数据驱动、辅助决策的线上化，都是过家家。
数据作为一种要素，成为数字经济中能够产生复利的核心资产。从收集数据、到分析数据，最终采取行动，实现增长闭环。直到今天，网飞通过分析用户行为而制作爆款美剧的案例，依旧听来很经典且罕见，实现了“以有限的资源获得最大限度的成长。”
如何提升数据的价值，让数据与决策之间形成逻辑闭环呢？答案是愈发精细化的增长，数据本身没有价值，能满足消费者需求的价值才是真正的价值。
你的价值主张是什么？如何通过服务承接用户？如何精准拿捏用户，让其使用你的产品？
只有真正深入到真实的业务场景中，从全流程、全场景的用户体验角度来设计业务的流转，才能破除急功近利的营销怪圈。
有太多企业，在盲目的速度追赶中，忽视了用户的真正需求，这样的例子屡见不鲜。
《哈佛商业评论》曾经报道过关于增长停滞的一项重大发现。经典品牌李维斯1995年销量达到历史最高，实现了70亿美元的收入。但从1996年开始销量急剧下滑。为什么会这样？是因为潜在竞争对手吗？但研究表明，真正的原因是公司长时间疏于监测用户满意度，也没有积极地去发现用户不满的早期迹象。等到发现的时候已经太晚。
在当下这种不确定性增强，企业急于求变的当下，这样的经典案例是一则长久的警钟。你的用户是不是只是为了领优惠券？用户在薅完羊毛之后，会不会立马跑去别家？这值得当下每一个企业深思。
所以，当前数字化的本质是，基于用户价值去构建一整套新的战术体系。
当然，这其中不需要企业自身的努力，还有各种SaaS企业，提供“拎包入住”的技术服务。除此之外，中小企业由于自身的实力不足，还需要不同的工具，乃至平台的阵地加持和帮扶，比如官方的激励、合作、共创等这样的一揽子工程。
四、怎么才能实现有效数字化？
如何实现有效数字化？未来的数字化世界，一定是一个协同网络世界，会出现一个个小型的组织。这些群体，在数据打通，智能赋能的情况下，必定会出现一种复杂的，生态的智慧涌现。
那么，作为生态中的角色，各自可以发挥怎样的作用呢？
企业自己如何发力？
1. 找到新的渠道
数字化的渠道投放，正从粗放式的全渠道投放，走向精细化的流量运营。要让合适的内容以合适的渠道在合适的时间触达到对应的用户，减少浪费、提高ROI，那就需要依托数据对各渠道进行精细化的分析和运营。
对于出新不断的公域，品牌商需要快速做出反应，找到各平台的增长点，进行精细化运营，譬如快手对下沉市场的影响力，抖音对商品卖货的补贴等等。
比如支付宝也在做私域，和钱“打交道”的场景可以让商户精准地画出人群画像，再根据人群特征来完成运营。
前文提到的老乡鸡，正是在支付宝小程序上实现了逆势增长的业绩。
2. 与平台一起共创
作为商家，如果考虑的仅仅是享受平台的红利，那当然是远远不够的，至少还应思考如何与平台一起成长、共创新的局面。
那么商家有哪些切入点呢？
其一，大型平台方已经开始打通其自有的公域阵地支持商家私域。例如，过去一段时间动作比较频繁的支付宝，一方面，把部分核心公域阵地和“五福”IP等流量开放给商家，为私域导流；另一方面，也提供了一些公域辅助私域的产品，如支付宝的繁星计划2.0，以提升商家运营效果和用户体验。
其二，企业可以主动出击，在数据技术服务商的支持下完成线下、自有私域等一方渠道的打通和运营，首先破除部门墙和技术墙。过去的实践表明，这一部分数据已经能很大程度地激活增长，降本增效。
比如酒旅企业华住，在2019年就上线了支付宝小程序作为其私域阵地之一，用户能在小程序和IoT设备自助订房、信用免押、开发票等，此后华住将自有的会员体系“华住会”与支付宝会员进行体系互通。
去年华住的线上新增会员中有近一半来自支付宝。今年一季度，华住中国的平均可出租客房收入已恢复至同期疫情前的74.3％。
而主打招聘的“1号系”，即1号职场和1号直聘，它们是求职和招聘平台，但与此同时却长在了平台上。自成立之初，1号职场即all in 支付宝生态，1号直聘依靠钉钉平台，在这两个平台上实现了差异化的竞争格局。
一方面支付宝10亿的用户规模，能与1号直聘主要服务的中小微企业主联系起来；另一方面，支付宝金融级的安全心智，认证体系、职业信用体系，有助于保障1号职场要构建的安全、纯净的求职平台。此外，支付宝开放的公域流量以及丰富的商家生态，更有利于1号职场作为新品牌的快速成长。
这样的案例，让我们看到了更多可能性。
3. 明确价值主张
对处于数字化经营初级阶段的企业来说，最首要的是解决当下问题，不能一上来就搞系统，搞大规模投入，那相当于用大炮打蚊子。用可衡量的方式去记录消费者对产品的需求、好感、测试的数据，这些才决定数字化的生死。
茶饮行业的他山集COO赵亮对此深有体会，他说“哪些渠道值得深耕，都需要数字化工具体现出来。如果你不能管理好这些渠道，按时发货，保持好评，慢慢这些渠道也会萎缩。”并且，一定要做好客户生命周期管理，将用户吃透。比如，在一个客户喝茶的不同阶段提供水、茶包、散茶等不同产品。
每一个忠诚客户比新客户贡献给你的纯利要高很多倍。
（来源：混沌学园，感谢原作者的分享）