【项目管理】工件清单说明

导读：在前面文章提到工件裁剪应用范围，现通过收集相关信息对工件的进行一一说明，帮助大家对工件定义内容有更多的了解。

【项目管理】绩效域-工件裁剪对照（绩效维度）
【项目管理】绩效域-工件裁剪对照（工件维度）

目录

工件定义

战略工件 （6）

日志和登记册 （8）

计划 （14）

层级图 (5)

基准 (5)

可视化数据和信息 (23)

报告   (3)

协议和合同  (5)

其他工件   （7）

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工件定义

工件是一种模板、文件、输出或项目可交付物。

• 它们具有一定的通用性质，例如更新；
•  它们仅适用于特定行业；
• 它们是用特定方法创建的结果， 例如，虽然成本估算结果是一个重要工件，它们是用不同估算方法得出的结果。

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战略工件 （6）

      在项目开始前或开始时创建的文件，涉及与项目有关的战略、商业或高层级的信息。战略工件是在项目开始时开发的，通常不会发生变化，但在整个项目期间可能会对其进行审查。
▶ 商业论证。商业论证是针对提议项目的价值主张，可能包含财务和非财务收益。
▶ 商业模式画布。这种工件是一页纸的可视化摘要，描述了价值主张、基础设施、客户和财务状况。 
它们通常用于精益创业情境。
▶ 项目简介。项目简介是项目的目的、可交付物和过程的高层级概述。
▶ 项目章程。项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文档。
▶ 项目愿景说明书。此文件是对项目的简要、高层级描述，介绍了项目的目的，并激励项目团队为项目做出贡献。
▶ 路线图。此文件提供的高层级时间线描述了里程碑、重要事件、审查活动和决策点。

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日志和登记册 （8）

      日志和登记册用于记录项目不断演变的方面。它们会在整个项目期间得到更新。日志和登记册这两个词有时可以互换使用。我们经常看到用风险登记册或风险日志这两个词是指同一个工件。
▶ 假设日志。假设条件是没有证据或证明即被认为正确、真实或确定的因素。制约因素是对管理项目、项目集、项目组合或过程的方案进行限制的因素。假设日志记录了整个项目期间的所有假设条件和制约因素。
▶ 待办事项列表。待办事项列表是待完成工作的有序列表。项目可能有产品待办事项列表、需求待办事项列表、障碍因素待办事项列表等。待办事项列表中的事项会被确定优先级。然后为即将到来的迭代安排优先级高的工作。
▶ 变更日志。变更日志是项目过程中提交的变更及其当前状态的综合清单。变更可以是对任何正式受控的可交付物、项目管理计划组件或项目文件的修改。
▶ 问题日志。问题是可以对项目目标产生影响的当前条件或情形。问题日志会被用于记录和监督与尚未解决的问题相关的信息。问题将被分配给责任方进行跟进和解决。
▶ 经验教训登记册。经验教训登记册可被用于记录在某一项目、阶段或迭代期间所获知识的项目文件，以便未来可将这些知识用于提高团队和组织的绩效。
▶ 风险调整待办事项列表。风险调整待办事项列表包含了产品所需工作，以及应对威胁和机会的行动。
▶ 风险登记册。风险登记册是记录风险管理过程输出的存储文件。风险登记册中的信息可以包括相关管理风险的负责人，概率、影响、风险评分、计划的风险应对，和用来获得关于单个风险的高层级理解的其他信息。
▶ 干系人登记册。干系人登记册会记录与项目干系人有关的信息，其中包括对项目干系人的评估和分类。

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计划 （14）

      计划是提议的实现某种目标的方式。项目团队为项目的各个方面制定计划，并/或将所有这些信息整合到总体项目管理计划中。计划通常是书面文档，但也可能展示在可视/虚拟白板上。
▶ 变更控制计划。变更计划是项目管理计划的一个组件，用以建立变更控制委员会，记录其职权， 并说明如何实施变更控制系统。
▶ 沟通管理计划。此计划是项目、项目集或项目组合管理计划的组件，描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
▶ 成本管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件，描述如何规划、安排和控制成本。
▶ 迭代计划。此计划是当前迭代的详细计划。
▶ 采购管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件，说明项目团队将如何从执行组织外部获取物品和服务。
▶ 项目管理计划。项目管理计划是描述如何执行、监督、控制和结束项目的文档。
▶ 质量管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件，描述如何实施适用的政策、流程和指南以实现质量目标。
▶ 发布计划。此计划会设定对跨多个迭代预期交付的日期、特性，和/或成果的期望值。
▶ 需求管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件，描述将如何分析、记录和管理需求。
▶ 资源管理计划。此计划是项目管理计划的一个组件，描述如何获取、分配、监督和控制项目资源。
▶ 风险管理计划。此计划是项目、项目集或项目组合管理计划的组件，说明风险管理活动将被如何结构化安排与实施。
▶ 范围管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
▶ 进度管理计划。此计划是项目或项目集管理计划的组件，为制定、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
▶ 干系人参与计划。此计划是项目管理计划的一个组件，为促进干系人有效参与项目或项目集决策和执行所需的策略和行动。
▶ 测试计划。此文档会描述将被测试的可交付物、将进行的测试以及在测试中使用的流程。它构成对组件和可交付物进行正式测试的基础。

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层级图 (5)

      层级图是从高层级信息开始，然后会渐进地分解为较多层级的详细信息。处于较高层级的信息包括处于较低或附属层级的所有信息。随着人们了解了更多有关项目的信息，层级图通常会渐进明细地分解为较多层级的详细信息。
▶ 组织分解结构。此图表是对项目组织的一种层级描述，展示了项目活动与执行这些活动的组织单元之间的关系。
▶ 产品分解结构。此图表是反映产品组件和可交付物的层级结构。
▶ 资源分解结构。此图表是对资源按类别和类型的层级描述。
▶ 风险分解结构。此图表是对潜在风险来源的层级描述。
▶ 工作分解结构 (WBS)。此图表是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物，而需要实施的全部工作范围的层级分解。

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基准 (5)

      基准是经过批准的工作产品或计划的版本。会将实际绩效与基准进行比较，以识别偏差。
▶ 预算。成本基准是对整个项目、任一工作分解结构组件或任一进度活动所做的经批准的估算。
▶ 里程碑进度计划。用于显示有计划日期的里程碑，是一种进度计划类型。
▶ 绩效测量基准。整合在一起的范围、进度和成本基准被用来与项目执行情况相比较，以管理、测量和控制项目绩效。
▶ 项目进度计划。项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和资源等信息。
▶ 范围基准。此基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，能够通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据。

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可视化数据和信息 (23)

      可视化数据和信息是以图表、图形、矩阵和示意图等可视化格式组织和呈现数据和信息的工件。将数据可视化可使人们更容易理解数据，并将之转化为信息。可视化工件通常是在收集和分析数据后生成的。这些工件有助于决策和确定优先级。
▶ 亲和图。一种展示对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的图形。
▶ 燃尽图/燃起图。此图表是时间盒中剩余工作的图形化表示，也可以是为发布产品或项目可交付物已完成工作的图形化表示。
▶ 因果图。此图形是有助于追溯造成非预期成果的根本原因的可视化表示。
▶ 累积流量图 (CFD)。此图表可显示一定时间内完成的特性、处于其他正在开发状态的特性以及待办事项列表中的特性。它还可能包括处于中间状态的特性，例如已设计但尚未构建的特性、质量保证中的特性或测试中的特性。
▶ 周期时间图。此图形可显示一定时间内完成的工作内容的平均周期时间。周期时间图可以显示为散点图或横道图。
▶ 仪表盘。这组图表和图形可显示相对于项目的重要指标所取得的进展或绩效。
▶ 流程图。此图形可描述某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出。
▶ 甘特图。此横道图可展示进度信息，纵向列出活动，横向标明日期，用横条表示活动自开始日期至结束日期的持续时间。
▶ 直方图。一种展示数量化数据的条形图。
▶ 信息发射源。此工件是一种可见的实物展示，可向组织其余成员提供信息，从而实现及时的知识共享。
▶ 提前期图。此图形可显示随着时间推移，在工作中完成事项的平均提前期的趋势。提前期图可以显示为散点图或横道图。
▶ 优先级矩阵。此矩阵是一个横轴为人力投入、纵轴为价值的散点图，分为四个象限，以便按优先级对内容归类。
▶ 项目进度网络图。此图形表示项目进度活动之间逻辑关系的图形。
▶ 需求跟踪矩阵。此矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付物。
▶ 责任分配矩阵 (RAM)。此矩阵是一种展示分配给各个工作包中的项目资源的表格。RACI 矩阵是一种常见的方法，用于显示执行、担责、咨询或知情，且与项目活动、决策和可交付物有关的干系人。
▶ 散点图。此图形可展示两个变量之间的关系。
▶ S 曲线。此图形可显示特定时段内的累积成本。
▶ 干系人参与度评估矩阵。此矩阵将干系人当前的与期望的参与程度进行比较。
▶ 故事图。故事图是一种既定产品所应具备的所有特性和功能的可视化模型，旨在使项目团队对其所创建的产品及创建原因有整体了解。
▶ 产量图。此图表可显示一定时间内验收的可交付物数量。产量图可以显示为散点图或横道图。
▶ 用例。此工件可描述并探讨用户如何与系统交互以实现特定目标。
▶ 价值流图法。这是一种精益企业的方法，用于记载、分析和改进为客户生产产品或提供服务所需信息流或物流。价值流图法可用于识别浪费情况。
▶ 速度图。此图表可跟踪在预先定义的时间间隔内生产、确认和接受可交付物的速度。

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报告   (3)

      报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人，如发起人、企业所有者或项目管理办公室 (PMO)。 
▶ 质量报告。此项目文件包括质量管理问题、纠正措施建议以及质量控制活动中发现的情况摘要。 它可能包括过程、项目和产品改进的建议。
▶ 风险报告。此项目文件会在整个项目风险管理过程中不断更新，用以概述单个项目风险的情况和整体项目风险的程度。
▶ 状态报告。此文件提供关于项目当前状态的报告。它可能包括自上次报告以来的进展信息以及对成本绩效和进度绩效的预测。

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协议和合同  (5)

      协议是定义双方意图的任何文件或沟通结果。在项目中，协议采用的形式有合同或其他已定义的相互谅解。合同是指对双方都有约束力的协议，强制卖方提供规定的产品、服务或结果，以及强制买方支付相应的费用。有不同类型的合同，其中一些属于总价合同或成本补偿合同。
▶ 总价合同。此类合同涉及为定义明确的产品、服务或结果设定一个总价。总价合同包括固定总价合同 (FFP)、总价加激励费用合同 (FPIF) 以及总价加经济价格调整合同 (FP-EPA) 等。
▶ 成本补偿合同。此类合同涉及向卖方支付为完成工作而发生的实际成本，外加一笔代表卖方利润的费用。当项目范围定义不明确或经常发生变化时，经常会采用这些合同。成本补偿合同包括成本加奖励费用合同 (CPAF)、成本加固定费用合同 (CPFF) 以及成本加激励费用合同 (CPIF)。 
▶ 工料 (T&M) 合同。此合同规定了固定的费率，但并没有准确的工作说明书。它可用于扩充人员、 获得主题专家和任何外部支持。
▶ 不确定交付和数量合同 (IDIQ)。此合同会规定必须在固定期间内提供不确定数量（但规定了下限和上限）的商品或服务。这些合同可用于建筑、工程或信息技术的项目。
▶ 其他协议。其他协议类型包括谅解备忘录 (MOU)、协议备忘录 (MOA)、服务水平协议 (SLA)、基本订购协议 (BOA) 等。

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其他工件   （7）

      此处描述的文件和可交付物不适合于上述特定类别，但用于其他多种目的时，它们是重要工件。
▶ 活动清单。此文件会提供一份记录进度活动的表格，包含活动描述、活动标识及足够详细的工作范围描述，以便项目团队成员了解所需执行的工作。
▶ 招标文件。招标文件用于向潜在卖方征求建议书。根据所需的货物或服务，招标文件可包括： 信息邀请书 (RFI)；  报价邀请书 (RFQ)； 建议邀请书 (RFP)。
 ▶ 度量指标。度量指标可描述某一属性以及如何对其进行测量。
▶ 项目日历。此日历可确定进度活动的可用工作日和工作班次。
▶ 需求文件。此文件记录了产品需求和管理这些需求所需的相关信息，包括相关的类别、优先级和验收标准。
▶ 项目团队章程。此文件记录了项目团队的价值观、共识和工作指南，并对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。
▶ 用户故事。用户故事简要描述针对特定用户的成果，而且确保可以通过对话澄清细节。

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个人观点：

      工件裁剪说明项目需要遵循具体问题具体分析原则，采用合适工具并且能用好往往会起到事半功倍的效果（升级打怪的装备）。核心的工具要熟练使用和注重实践（形成属于自己的心法，比如就拿办公工具xls，大家觉得人人都会用，但真正用好的并不多），不常用的工具或叫法第一次听过的建议去了解，了解它的用途，它所存在的意义和价值（存在即合理），可以借助它的存在价值的角度去思考跟项目的关系，从而丰富多角度项目管理思维。

（本文完）