朋友公司通过猎头招聘到一名销售管理的专业人才：
具备多年的销售管理经验，也有明显的目标导向和狼性特质。
但就在HR与他沟通合作意向时，对方却说要考虑一下。
几天后，猎头给出消息，说对方暂时不考虑这个机会了。
原因是对方觉得个人是典型的销售风格，但通与公司领导的面试沟通，发现领导的风格偏运营。
他觉得这两种风格不是最好的搭配，所以放弃了。
这让HR非常意外。
竟然有人会因为领导的管理风格与自己不匹配，而放弃一个职场机会！
作为上司
该选择什么样的领导风格呢？
关于管理风格和行为，有很多理论模型：
有从感觉类型划分，把管理者分为视觉型、听觉型和触觉型；
也有按照动物类型划分，有老虎型、猫头鹰型、考拉型和孔雀型；
还有按照任务-关系导向划分，把管理者分为参与式、教练式、放权式和指示式。
而赫－布理论则是从管理者如何针对员工的不同特征，从而获得领导效果的角度展开研究。
这个理论模型告诉我们：
员工可以是不同状态的。
但如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。
按照赫－布理论模型，先根据员工的任务成熟度来划分员工，再根据这个划分选择不同的领导风格，如下图。
◆有心有力的员工：
是那些既有能力也非常有意愿的员工。
这类员工的管理，往往不能过多干涉其想法。
他们需要管理者充分的授权，给他试错的机会，展现他的成绩，刺激他去接受更多的挑战，为组织带来更高的绩效。
对授权型管理者的挑战是：
要容许有比自己能力强的员工存在，不能心胸狭隘，专职专横。
尊重员工，更多是影响他而不是管理他。
同时管理者自己也要找到自己的核心竞争力，在某一方面有让其信服和追随的能力。
◆有心无力的员工：
是那些认可公司但能力不足的员工。
这类员工需要管理者更多的辅导，不能做甩手掌柜，参与到他日常工作目标的设定、跟踪。
及时纠偏，帮助其一同解决问题，循序渐进地提高。
对参与型管理者的挑战是：
管理者要有更多的耐心和关心，付出更多的时间和精力去辅导和培养他。
管理者要有先成人后达己的心态，下属成长了作为管理者才有成就感。
◆无心有力的员工：
是那些不太认可公司但非常有能力的员工。
需要先找到他不认可（公司，甚至是你这个上级）的主要原因，从而进行正确地引导。
排除他心里的误会或错误的认知，提升他们对公司及领导的认同感。
推销型管理者更多地是以关系为导向。
要经常与他谈心，推销企业的理念、战略，包括你个人的领导魅力，与他在理念和价值观上达成共识。
让其从内心里愿意跟随公司和领导个人，才能真正地激发他的能力施展。
◆无心无力的员工：
是那些意愿不高能力也不足的员工，往往有两类人。
一种是新员工，在没有很好地理解公司的战略和愿景之前，和企业还未真正达成共识。
同时因为对岗位工作还在熟悉中，个人能力的发挥还不太明显。
这样的员工，需要企业有完善的入职培训体系，指定专门的入职指导人。
每一个细节的安排和规定都要清晰地指引，让这些员工尽快地适应和成长起来。
另一种是企业的老人，在企业的时间较长，跟不上企业的发展速度。
工作中缺乏激情，很难胜任企业现阶段的岗位要求。
因为组织的核心是要产生绩效，对于无心无力的员工，管理者更多地是以任务吩咐为导向。
在发现培训无效、对方也不愿或很难改善，怎样都不能很好地完成任务的时候，就需要及时地做出决策，避免浪费组织和个人的时间。
不同员工的成熟度，需要有不同的管理风格。
这对管理者的综合素质和能力也是一种考验。
对于组织来说，不妨从以下几个方面去着手：
企业层面，需要盘点企业整体员工群体的人才结构，如年龄层次、学历层次、工龄和司龄。
根据团队整体的特点，在选拔职业经理人时尽量找到匹配风格的人选；
部门层面，在招聘某个管理岗位时，除了知识技能、经历经验、文化价值观的要求之外，也要同时考察候选人与其上下级的风格匹配。
管理者自身角度，不要奢想会有完美的下属，甚至有时候会碰到差异性很大的团队。
你需要在不断提升个人综合能力的同时，根据员工不同的成熟度来不断调整自己的领导风格。
这个理论启示我们：
在管理当中，真正发挥作用的是管理者，并不是员工。
风格匹配的一致性程度越高
员工的创造力越强！
文章开头的案例虽然看似有些意外，但其实也属情理之中。
对于候选人来说，选择一家合适的公司，其实就是选择一个合适的领导。
80%的员工离职，和其直接上级有关。
而这种关系往往是和管理者的领导力相关，而领导力的提升正是源于管理风格的改善。
朝夕相处的领导，不仅会对你的工作体验有影响，也会你的工作绩效和个人成长产生最直接的作用。
简单说就是一个团队的成员需要互补。
强势的上级可能更需要一个相对听话执行力强的下属；
自我驱动型的员工更喜欢一个懂得授权愿意授权放心让其发挥个人能力的领导。
格力电器董明珠说过：
员工是很可爱的，他没有权力，他是被动的。
而我们的干部是风，风往哪里吹，草就会往哪边倒。
也就是说，团队的成长更多来自于队长，他的管理水平和领导魅力往往决定了团队的绩效。
而只有当领导-员工认知风格匹配为一致性匹配时，才意味着领导与员工有着相似的行为偏好和结果预期。
此时，员工的行为选择会更好地满足领导对员工的角色预期，领导的行为方式也会更好地符合员工的认知喜好。
领导与员工便会发展出较高水平的互惠关系。
这种较高水平的互惠关系能够激发员工创新的内在动机。
提升员工技能学习的能力，增强员工对领导反馈的接受程度，进而促进员工创造力的产生。
由此风格匹配的一致性程度越高，员工的创造力越强。