最近几年，伴随着消费升级，零售行业也正在经历着翻天覆地的变化。从电商的兴起，到线上、线下的融合，再到全渠道营销，贯穿此次零售行业的融合和创新是科技、数据和分析能力，再往底层来说，是大数据，是人工智能，是云计算的兴起给传统零售注入了新的创新动力；从管理角度来说，是传统的层级化管理向扁平化的“创客团队”的演变创新。
站在传统企业的角度来看，为了更好地跟上时代，数字化转型已经成为企业必须要做的必修课，而最近的“新冠”疫情肆虐，更为企业数字化的步伐安装了加速器。由于工作关系，这几年也经历了一些企业的数字化转型之路，在这里也谈一谈对传统企业数字化转型的认识和理解。班门弄斧之谈，请老师和同学们指导斧正。
从企业数字化转型的结果来看，目前能称的上成功的企业不多，苏宁易购可以说是唯一的一家。
苏宁从2009年以来先后经历了多次转型，具体如下：
第一次转型：业务信息化，POS+ERP支撑线下规模扩张。此次数字化转型帮助苏宁在业务超越竞争对手国美，是苏宁享受了IT体系、业务信息化带来的业务攻城略地的便利；同时业务后面更深入的转型奠定了基础。
第二次转型：WCS+POS双线作战，抢滩线上。此次转型拓展了苏宁获客渠道，是苏宁由线下零售转变为“线上+线下”零售的标志性的一次转型。同时，这次转型帮助苏宁实现了消费者数据从注册、登录、浏览、收藏、加车到下单转化的全链路闭环，为后续的线上电商大数据推荐、线下新业态（苏宁极物）以及多场景库存共享提供完整的数据基础。
第三次转型：业务前中后架构重塑，O2O融合。整合前台触客业务、中台管理业务、后台支撑业务相关资源，为快速响应业务变化提供能力保障。此次转型实现了个别业务场景的数据应用（多渠道库存共享），但此次转型在推荐、搜索等前端触客的数据应用场景上所获甚少。因此，个人认为此次转型对苏宁来说不算成功，只能算在个别战役上取得成功。
分析苏宁三次转型的成功与否，个人认为苏宁在数字化转型这条路所取得的成就主要归为一下几点：
一、 公司战略的重视。苏宁集团一直对业务信息化非常重视，在自身没有能力承担企业信息化建设的时候，苏宁所选择的企业业务信息化合作伙伴均是行业顶级公司，这样的选择很好地为公司长期业务发展匹配了合适的IT技术架构，为企业中长期业务发展提供了信息系统支撑。同时，当公司、集团的信息化进程发展到一定阶段后，公司有很适宜地提出了“全员数字化运营”的战略，将数据作为业务创新的第一源动力。
二、 内部组织架构的适应数字化转型的调整，苏宁成立于上世纪90年代初）（1990年），其早期的管理结构是“科层”式管理结构，这符合零售公司的业务需求，也是当时中国无论是国有企业、还是民营企业的管理模式，之所以是这样的管理模式，个人因为，是因为当时的市场变化没有今天市场变化那么频繁，企业的业务相对稳定，并不需要太多的创新型员工，而“科层”式管理结构既能满足市场变化之需求，又能将核心领导者的个人能力发挥到极致。为应对今天频繁的市场变化，苏宁的组织架构做出的相应的改变，鼓励员工创新，并成立相应的“青创园”，孵化电商创新项目。但苏宁组织架构的调整相较于竞争对手（互联网企业）的组织架构来说，又是不彻底的，这也就是我个人认为苏宁的数字化转型是阶段性成功，而不是完全的成功的原因之所在。
三、 前期是引进并信赖信息化、数字化乙方团队，后期是成立自己的IT团队、数字化团队，拉齐自身业务与信息技术，为后续的业务创新提供技术支撑。苏宁前期是依赖IBM团队实现了企业业务的信息化，并搭建了一套可行的线上电商平台，这些公司支撑了公司前两次的数字化转型；在电商平台搭建完成后，苏宁先后完成了自身IT团队的组建、大数据团队的组建，以及苏宁研究院的组建，这些人力资源的储备为苏宁的后续数字化转型提供了技术保障和智力保障。
四、 行业业务知识的数字化梳理，或者说是个业务线的数据治理。商品主数据、渠道主数据、门店主数据、以及各业务线指标口径的统一，为后续实现各场景的数字化应用提供了高质量的、统一的数据源。这些工作的开展是需要业务部门或者整个公司参与才能实现。
以上是我对苏宁数字化转型的理解与认识。同时，目前还在为另一家公司做数字化转型的工作-数据中台项目。对于此项目来说，我认为其是一个失败的数字化转型尝试，因此在这里就不方便透露公司名称了。之所以认为它是一次失败的数字转型尝试，原因也有如下几点：
一、 公司重视程度不够。本次项目是信息部发起的，并非一把手工程，业务部门参与度不足；
二、 发展阶段不对。无论是公司整体信息化，还是个别业务信息化，该公司所要做的功课都还有很多；
三、 组织结构跟不上数字化转型步伐，无法对数字化转型进行人次管理支撑；
四、 自身业务现有指标体系、商品主数据体系等数据体系并未完成数据治理，无法支撑相应数字化转型
五、 企业发起本次项目目的不单纯，想做“一次性工程”，毕其功于一役完成数字化转型。说到底是企业对数字化转型的认识不深刻。
经由以上两个一正一反的两家企业数字化转型事例分析，个人认为，企业要做好数字化转型工作，除了需要做好以上所说的几项工作，还需要一直保持谦逊谨慎的心态，完成一个阶段的数字化转型，紧接着进行下一阶段的数字化转型创新。
数字化转型是一个系统性工作，更是一个长期的、全员参与的、多方合作的工作，鉴于此，企业要有长期作战的准备，切忌有“毕其功于一役”的思想。再一个，数字化转型也不是一个立竿见影的工作，这也同样要求企业切忌急功近利。