传了一个多月后，甲骨文中国研发中心裁员大幕正式开启。
近日，甲骨文召开全员大会，正式敲定了中国研发中心裁员调整一事。
在面谈完北京地区员工后，甲骨文HR接下来将前往南京、大连、深圳等地，与中国研发中心的员工进行一对一面谈。
在首批被裁的900余人中，超过500人是来自北京研发中心的员工。
整个中国研发中心约1600人，也就是说，有近六成员工被裁。
而第二批裁员或在今年7月进行。
突然裁员
员工能拿多少赔偿金
此次甲骨文对离职员工的补偿方案，根据签解约合同的时间，分为三个等级，其中最高为给予 N*（3倍社会平均工资）+6*员工日常工资的赔偿。
看的出来，相较于国内企业而言，外企的裁员普遍会幸福一点。
国内公司还在耍流氓、不赔偿的时候，很多外企已经N+1、2、3、4……的涨了起来。
2011年，百思买关闭中国9家门店时，补偿方案是N+2。
很多人认为，当时百思买之所以能够顺利过关，很大程度上得益于这一高于法律标准的补偿方案。
2014年，知名多媒体软件公司Adobe突然宣布撤销并关闭在中国的研发分公司，为此开出了N+5的超额补偿方案。
这回的Oracle又到了N+6，员工到底可以拿到多少赔偿金呢？
脉脉爆料，有人拿了一百多万补偿：
我们可以尝试算一下：
大家都知道，当员工日常工资超过 3 倍社会平均工资时，将按照N+6，这一方案进行赔偿。
2017 年度北京市职工年平均工资为101599元，月平均工资为8467元。
3倍就是25401元。
从企查查得来的数据看，目前Oracle中国的员工平均工资是48959元，工作经验主要集中在3-10年。
掐指一算，即使是入职仅有3年的员工，都可以拿到30多万的补偿金。
但面对如此优渥的赔偿方案，仍有很多员工表示不满，甚至拉起横幅声讨。
不满主要集中在一些老员工身上。
对于一些级别高、年纪大的员工来说，被裁意味着高损失。
员工不满意
是你雇主品牌不到位
有一位老员工表示：
“不理解公司为什么突然裁员，产品线上还在盈利。
正常情况下，如果公司财报连续三年盈利，是不允许裁员的。”
还有一位资深员工说：
“公司把（月）工资上限只打到2.5万元，但很多级别高的员工，工资远远超过这个数。”
更有年龄大的员工担忧，短时间内可能找不到工作。
而且关于此前被许诺股票期权的部分，按照公司文件，一般在6月份到期可以到手。
但5月底，被裁的员工就被要求离开，无疑意味着股票承诺成了泡影。
不仅如此，如果员工不在规定期限内完成签字、走人，此后赔偿额度将减少。
虽然甲骨文中国方面表示，“裁员”是一个非常艰难的决定。
但此举，无疑让公司披上了一层负面阴影。
再高的赔偿金，如果不能在员工心中，成为“体面”的前任公司，一切都白搭。
赔偿金30万，员工还不满意，其实就是你雇主品牌没做到位。
打造雇主品牌
成为体面的前任公司
建设雇主品牌，需要人力、物力和财力的维护和管理。
对于雇主品牌维护和管理有很多方面需要注意：
1.雇员满意度的管理
不论是产品品牌忠诚还是雇主品牌忠诚，基础都是其目标对象的满意感。
顾客满意度是对顾客某一承诺作出定量描述，即顾客接受产品和服务的实际感受与其期望值比较的实际程度。
同样，雇员满意度也是雇员投入到雇佣关系后的实际感受与其期望值比较的实际程度。
即雇员满意度雇员在雇佣过程种的实际感受雇员的期望值。
一个企业要让员工感到满意，就需要合理管理员工期望、履行定下的承诺并重视实际表现。
2.合理的管理员工的期望
期望是指员工基于对企业的印象而形成的对企业能够提供给员工的待遇、资源和条件的利益预期。
通常来说，企业的规模越大，知名度越高，员工对于企业的期望越高，认为企业能够支付的薪水或提供的工作空间就越大。
对于员工来说，与雇主之间永远的矛盾就在于员工希望雇主能够为其工作给予更高的价值回报。
但是对于企业来说，则是希望尽可能降低人力的成本而使员工可以发挥出最好的水平，双方最后找到一个平衡点。
3.有效的沟通机制是企业控制员工期望的基础
沟通是雇主与雇员之间情感关系建立的关键，是双方相互了解、相互体谅的基础。
沟通机制还是发现问题、解决问题的有效体制，往往在问题出现端倪之时。
如果可以顺利的解决沟通，还能够促进思想、观念的交流和共享，实现对现状的改良和创新。
4.企业对员工承诺的一定要做到
承诺是指企业告知员工可以做到的事情，比如员工做到多少年，可以将薪水涨到什么样的幅度，员工努力到什么程度，会相应得到哪些回报等等。
承诺是员工对企业人力资源管理的底线要求，如果设置的承诺做不到就会有人抗议。
现在很多企业的人力资源制度规定了员工的升迁、待遇等等,包括带薪休假、出国旅游等。
但是一些企业仅仅将这些承诺变成争取做到的事情，而不是一定要做到的事情，更不要在企业里认为得设置玻璃天花板。
这样就会让员工觉得不公平或者不安全，而产生负面的评价。
5.企业在人力资源的表现需要注意细节
表现是员工评价一个企业是不是适合其长期发展的关键，是员工对于自己在企业工作中得到的回报的有形化反映。
期望和承诺在最终的意见上是以表现为核心发生作用的，表现也反应了一个企业的人力资源水平和对员工的重视水平。
对于人力资源来说，公司的员工手册和人力资源管理规章就如同雇主宪法，需要从员工的各个层面来考虑如何能够让员工全身心的投入工作。
例如摩托罗拉考虑到员工比较辛苦，而高压力的工作很容易影响员工的家庭和睦，因此就定期组织员工的家属参加的活动，让员工感觉到归属感。
总的来说，对雇员满意度的管理实际上就是对心理契约的一种维护。
心理契约是一种双向的关系，即员工对于自己应承担的责任的信念，在此过程中，员工会对双方履行契约的程度进行对比。
传统的心理契约是员工努力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证，在越来越多的情景中收到冲击。
而一些新的内容，如对灵活性、公证性、变革创新的要求，在心理契约中所占权重越来越大。
而雇员的心理契约重对和谐、公平和工作的稳定性有独特的偏好。
不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。
良禽择木而栖，良臣择主而事。
还有一句经典论断：
域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。
得道者多助，失道者寡助。
经营企业亦是如此。