历史上没有历久不坏的制度——钱穆
《中国历代政治得失》为国学大师钱穆先生专题演讲之合集，论述了中国汉、唐、宋、明、清五代的政府组织形式，其中不乏关于组织机构设立、用人制度、考试监察等方面的对照，虽然该书在史实的严谨性上颇具争议，但作者对于政府组织管理上的洞察令人印象深刻。不但可对政府组织研究进行启发，也可对企业组织治理提供建议。因为不管在哪个背景下设立组织、进行管理，均是由人来构成。开始时由人构成团体，在时间的积累下渐渐形成团体所认可制度形式和管理理念。正如书中所说，制度由人来创建，限制人的因素来讲制度便“无可讲”了。
现代企业管理在进行组织治理时总是先考虑战略、价值链、产品业态等等因素，但是多为空中楼阁，除了众所周知放之四海而皆准的设计流程以外，提不出什么新的建议。此外，市面上管理学书籍也多为新瓶装旧酒，把20世纪适用于小作坊或是流水线的管理形式，包上“21世纪”互联网书皮再拿去摆上货架。试问根据所谓业务、产品等所提炼出的组织形式，可以对组织治理提供多大的帮助并且是肉眼可见的，恐怕很少有一个作者可以给出确切的证明。归根到底上述管理核心逻辑是让人适应于组织，人事主要跟着组织来变，而组织实际上由战略或者业务所决定，人的作用微不足道。
实际上，真正的管理学大师如德鲁克、拉姆查兰，在细品他们所持管理理论背后的逻辑，皆把人作为核心因素，其中又是以核心团队或是领导干部作为讨论的重中之重。不管商业环境如何变动，组织是由人来创立的，组织管理无时不刻体现出人的因素。这又与《中国历代政治得失》的观点不谋而合。所以，在组织管理中一定有某些通用性的管理特征，如同物理学中的牛顿定理或是哲学所说“先验的”。合理使用该类特征可以让组织管理能力肉眼可见的提升，反之亦然，不管放在商业性企业或者NGO、国企或是民企、政府或者军队，都同样适用，原因在于人作为社会性动物的性质本身不变。
1.决策与行政的分野
谈及中国古代封建制度，皇权与相权的如何划分是个绕不开的话题。从秦汉开始，皇室和政府的职权便日益分化。皇帝为国家的元首，象征着国家的统一，宰相则是政府的领袖，全权负责政府行政事务。然而皇帝虽为国家唯一领袖，但实际政府行政权力不在皇室而在政府，而不是我们想象当中普天之下莫非王土，文武百官必须听从皇帝号令。
这样一来最高权力实际上便被切割了，随着历史的不断演进，一直延续至清末，形成组织严密的三省六部制。简而言之中书省和门下省分别负责决策建议以及决策审批，而尚书省为最高行政机构，统领六部。在决策流程方面一般由皇帝、宰相以及部分高级别官员共同进行决策，而皇帝需要最终审批决议。而行政权力便全权交给政府，而政府由宰相统领，宰相便成为执行决议的第一责任人。由此，虽然有部分交叉，然而大致却形成了皇帝负责决策，宰相负责行政的职权划分。
历史上在汉、唐、宋时期，皇权与相权一般互不侵犯。这样做的好处是决策权与行政权运转泾渭分明，皇帝与宰相均能尽忠职守且相互制约，在上述三个朝代出现昏君、奸臣的情况明显较少，宰相也能充分发挥其才能。然而到了明，由于废黜宰相，由皇帝统揽六部，决策权与行政权实际上已有合二为一的趋势，所谓内阁大学士成了皇帝的秘书，首辅也受宦官的强力制约。一代名相张居正的诞生可谓是天时地利人和，可见宰相行驶行政权的重要作用，然而明太祖订下的制度岂能是说改就改的，之后依然无法避免宦官专权最终导致亡国的命运。
而到了清，决策行政两权更不分彼此，比起明朝皇权更是一家独大。皇帝为了制约宰相设置了各类与政府部门职权相平行的皇权机构，此外还有皇帝专属的行政机构军机处，六部更是单独向皇帝汇报，汇报更多是单向的且各部、各机构对汇报给皇帝的内容互相一无所知，整个运转机制更像是一个特务机构，信息流转如同一个黑箱，所谓宰相、大臣统统成了奴才，体制趋于僵化，人才凋敝，可谓是历史上最黑暗的时刻。
——对企业的启示：
对于企业来说，可把皇权比作董事会，相权看做经营层，在《公司法》规定了双方的职权，董事会审议批准重大决策和经营计划，经理层则负责实施董事会决议。如此，双方便能便能各司其职，发挥其最大的优势，让每个人有限的精力用到实处。当然总经理一般也会进入董事会参与决策，他需要把决策执行过程中的问题反映给董事会。
然而，在一些创业公司或是家族企业当中，由于创始人或是家族成员在企业做大做强以后无法适时退出，有时过于信任自己的能力或是只信任嫡系亲属，无法将行政权利有效授权给职业经理人，或是即使授权了也是扭扭捏捏的犹抱琵琶半遮面，时刻干预经理层的运转，由于前者越俎代庖，导致后者的干脆躺平拉倒，请问这样的企业还能有做好的道理吗？
温州企业在改革开放初期迅速做大，之后也快速凋敝，其中一个重要原因就是无法有效授权，打造自己的职业经理人团队。而之后的互联网企业，如谷歌、阿里巴巴等，创始人充分授权，其本身只负责考虑愿景及战略，才出现良将如潮的干部梯队，打造了自己的黄金时代，这无疑又是给到我们启发。纵观世界500强，又有几个企业靠创始人个人主义或是家族成员把持经理层而成功的呢？可见决策权、行政权的分离一方面起到互相制约的作用，另一方面有利于人力禀赋发挥最大优势，从而使这个组织更为健康。
2.识才辨才
在《中国历代政治得失》一书中，主要侧重于两个维度的分析，一方面是皇权及相权的权利分配问题，另一方面则是各朝代的选人用人制度，作者认为后者是王朝得以运转的最重要内容，因为无论什么样制度，都需要人来执行，制度始终是配合人事的，所以人事问题始终是最大的问题。
自汉唐以来，中国文官考试制度一向以开放政权，选用人才为初衷。在隋唐以前，历代皇帝为广揽天下人才，采用察举制或是九品中正制来选用文官，简而言之就是依靠各地有名望的人作为评鉴官推荐人才到中央，经过在中央历练和考试之后再分配到全国各地为官，在除皇帝以外的所有官职，名义上不存在世袭或者指定接班人的情况，都要经过推荐、历练、考试和任用等几个步骤，结果也是公开透明的，其中不乏官至宰相的寒门子弟。
然而当时由于印刷术并为普及，能够有资格接受教育的人群集中于士大夫家族，且来自地方的个人推荐有时过于主观，便逐渐形成世家门第，出现所谓四世三公、“上品无寒门，下品无士族”的情况。隋唐以后，由于印刷术的普及，科举制得以推行，官僚选拔较之前以更为客观的方式进行，将政权进一步扩大至所有读书人，人人得以参加考试谋求仕途，有才能的人更有机会得以脱颖而出。而近代以来饱受诟病的八股文，在明朝创立的初衷也是让录用标准较为客观，和现代考试发明标准分、考试大纲是一个道理。
然而制度的败坏有时是因为跟不上先进生产力，但更多时候是出于制度执行者的私心。到了清朝，官员选拔制度彻底成为统治阶层的玩物和愚民政策。一方面是通过篡改历史，编撰《四库全书》，让考试内容与人的修行品德毫不相干，评价内容与实际情况彻底脱节，让读书人彻底沦为平庸之辈和奴才。另一方面，在高品阶文官任用上则以满人为主，汉人只能分得残羹剩饭，甚为不公，上升通道逐渐被堵死，在嘉庆以后，民变就此起彼伏，在太平天国运动以后才逐步放开政权，让汉人也得以公平考试录用。
——对企业的启示：
目前最流行的莫过于在企业中建立人才评鉴中心或是干部管理中心，领导干部的录用、考核、升迁等先来一套管理工具全家桶。当然，这些管理工具的确有进步的一面，既有管理科学理论背书，又有常模数据给与支持，相比起过去上级主观打分无疑更为科学和客观，相当程度上避免了只唯上，不唯业绩的管理风气。需要注意的是，我们要考虑清楚评价工具是不是更有助于人才的脱颖而出，必须仔细斟酌评价的内容，客观公正是一方面，有的放矢则是另一方面。犹如科举刚创立时正事做到了这两方面才被誉为科学的选拔制度，也正是由于这两方面的缺乏最后沦为愚民工具，彻底废弃不用了。
此外，人员选拔是否可以做到全民参与，扩大人才池则是另外一个需要考虑的因素。一些企业出于各种原因只选拔培养一部分特定人群如总部管理干部、管培生等等，视其他员工尤其是一线员工如嚼烂的口香糖，没味道一吐了之便可。这种作法一方面大范围缩小了人才选用的范围，另一方面同时打破了形式公平和结果公平的原则，他人便看在眼里记在心里，在不公平的制度面前免不了各种给企业使绊子，短视行为屡见不鲜，这便又增加了管理成本，难怪许多企业当初建立人才管理体系的雄心壮志大多数都束之高阁了，如同清朝高级干部只选用满人不选用汉人一样，最终引起民变。企业面临这种处境，要么坐以待毙，要么面临一场变革彻底反思用人制度。
3.精总部、强一线
书中在观察各王朝生命周期时敏锐的发现，如果中央和地方关系处理的好，王朝便中兴，处理不好，王朝便会衰败甚至覆灭。而论中央对地方政府的治理样板，首推汉朝，所谓“两汉吏治，永为后世称美”。
首先，汉朝的封疆大吏和中央的九卿（六部的前身）地位平等，总部干部到地方去，并不认为是降级，地方到中央任职，也并非升级，中央对地方并不是高高在上的姿态，除皇帝以外所有官职都是等量齐平。
二来汉朝官级分的少，升降调动极为灵活，类似于当代流行的扁平化管理。好处是便于官员调动和培养，信息传递也更为透明顺畅。
最后是地方政府拥有较大的自治权，每个地方都有唯一一名行政长官，一般由中央委派，其他地方官则主要由地方行政长官来选用。唯一由中央派到地方的干部是监察官员，称作刺史，所监察的内容也有所限制，不能越俎代庖。汉朝从建立以来便秉持着小政府强地方的管理思路，老子所说的无为而治便是如此，文景之治便是通过充分让利给地方和民间，休养生息，成就盛世。
然而自唐以来，随着中央的组织架构和运转体系日趋完善，地方暗弱，此消彼长，中央权势便逐渐压过了地方。唐宋还好，不过是通过科举收拢了人事权，此外宋吸取了唐设立节度使的教训，通过“杯酒释兵权”，军权也归于中央。这种作法其实还算合情合理。然而，明清却将中央集权推向了高潮，这种作法完全是出于私心而非公意，最终也自食苦果，因为只要中央一瓦解，其他地方便会兵败如山倒。此外地方也彻底丧失活力，好比有机体，头脑能单独于身体而活吗？
其中又有两种做法最为诟病。一是中央直接派驻管理机关驻扎地方。这种做法始于元朝，外族统治不放心交给地方本族管理，所以便由中央派行省管理地方，地方失去干部的提名和任命权。所谓行省就是行动的中书省，看名字的含义便知其组织隶属于中央，而非地方，这是极不合理的制度，其内涵是中央是统治者，而非管理者，彻底扼杀了地方的主观能动性。二是层级冗余。原来汉朝每个地方只有唯一的行政长官，而到了明清，在最高地方长官上面，还设有总督和巡抚，在明代还算好，是非常设机构，到了清朝就成了常设机构，这样一来管官的比管民的还多，一线事务官应付上面还来不及，哪还有精力处理日常事务，体恤民众。总的来说，这种管理方式更多是一种军事统治，也体现了清朝的部族统治，是一种充满偏见的管理方式。
——对企业的启示：
企业做大以后，从单一经营体成为集团式公司，总部与分公司管控关系便是绕不过去的话题。目前流行的管控观念是集团对于分公司存在三大类的管理强度，根据战略以及管理成熟度等关系而不断变化。一是运营型管控，从头管到尾。二是战略型管控，管头和管尾。三是财务型管控，主要管尾。这当然是科学的管理理论，但是存不存在一种理想的管理状态，否则管控便没了目标，总部和分公司的管控将永远处于混沌状态。
研究企业生命周期可以发现，企业从诞生到灭亡，初创阶段永远是充满活力和激情的，灭亡却始于僵化的官僚体系，员工丧失活力，除非通过组织变革，重塑各个经营体的主观能动性。在一些知名企业的管理再造中，总部管理理念的转型尤为重要，充分且精准的授权、倾听一线的炮火、扁平化管理等已经成为变革过程中的共识。
与王朝的央地关系类似，似乎存在着一个黄金标准，那便是总部是资源给予者，而一线才是价值创造者，而若带着所谓统治意识和偏见来管理，便一定会带来僵化和失控。无论所谓战略和标准制定多么的高大上，首先要考虑的是如何能让分公司充分发挥价值创造的功能。最忌讳的便是越俎代庖，代替管理，层级冗余，官比兵多，僵化的官僚体系可能会带来一时的稳定，最终会自食其果，这或许是书中所描绘的王朝周期循环带给我们的思考。