内容来源：阿里巴巴营销法则。
疫情危机之下，大多数公司都承受着盈利和回款考验。凡是需要线下地推和地销的销售团队，更是遭受了巨大的压力。
在这样一场艰苦卓绝的战役里，我们采访了上百名用户群体，调研了他们在当下是如何应对危机的，发现大家基本呈现以下两种状态：
第一种：
一部分老板自己并不清晰当前应该怎么办，觉得什么都做不了，坐以待毙；
他的sales通常要么没有危机感，觉得这场疫情和自己没关系，天塌下来还有老板撑着；要么极度焦虑，却也只能是望洋兴叹。
第二种：
另一部分老板在及时调整业务模式和产品结构，迅速组织员工学习和线上培训，想借这次机会把自己的团队培养成学习氛围浓厚的团队。
而这种老板的团队，反而在逆势之下变成士气空前高涨，全员激情满满地投入到应变之中。
大疫面前，往往有着大机会。
2003年，阿里巴巴靠着非典“一战成名”，团队的执行力和凝聚力史无前例地高昂，公司的使命和价值观更加深入人心、难以磨灭。而其中有一位TOP sales的业绩更是耀眼：
他个人
在2003年一举拿下了11个阿里巴巴的销售冠军，
全年做到了630万总业绩(超额完成和马云打赌的365万)；
2003年5月非典爆月,他被隔离了15天，仍强势做了48万业绩，
是其他同事业绩的10倍，是全国当之无愧的第一名。
他的团队
他带领7个人的团队，单月做了182万业绩；
在8个月的时间内，2次霸榜96个主管团队的业绩头名，
创下8个月总业绩超过别人9个月业绩总和的记录新高。
这个人，就是有着阿里铁军销售战神之称、阿里中供铁军销售和销售管理“双料”冠军的贺学友。
在2007年，贺学友升任区域经理，接手了一个55人的团队，
用时8个月把团队业绩从刚接手的一个月400万翻番到1050万，
也因此获得了马云的口头特别嘉奖：贺学友是我敬佩的销售管理精英！
你要问他：如何能屡创奇迹，带领团队业绩翻倍、带出销售冠军团队的呢？
他的回答很简单：我自己能做到的，就要教会团队的人做到！
换句话说，他把他自己做到阿里中供铁军11次全球销售冠军的方法复制给了团队成员，把团队中的每个人都当成销售冠军培养。
那么贺学友的销售冠军团队，管理真经到底是如何修炼的呢？
一、比一团和气更重要的，
是团队的杀气
一个团队有没有战斗力，看他的领导就知道了。
如果他的领导对队员每天能不能干出业绩很无所谓，那团队的业绩多半会开天窗。
今天没有结果，他说一句好吧，好吧，明天加油；明天还干不出业绩，又说好吧，好吧，后天加油。
这种情况下团队干不出业绩，你能说是销售员自己出了问题吗？
问题出在管理本身。
软绵绵的领导带不出杀气腾腾的团队，有杀气的领导也绝无法容忍自己的下属没有战斗力。
贺学友在给杭州某生活服务平台做企业内训的时候，在听到销售员见到竞争对手的客户就选择绕道走的时候，惊呆了：
做销售怎么能做到这样子，竞争对手的客户就是好客户啊，做销售的要性去哪儿了。
他根据团队当前遇到的签单难题，梳理出让客户无法拒绝的10大价值，并且把这10大价值转化成具体能为客户赚的钱，再手把手教给销售员如何应对竞争对手的客户、话术怎么说。
简单而言一句话，他就是要让销售员知道：两军相遇勇者胜，遇到竞争对手的客户要像狼一样扑上去，而不是绕道走！
结果在这场市场份额的争夺战中，经过培训的销售员在半年时间内从竞争对手的客户中签下了十几万家。
有人因此问他：你不觉得自己的管理攻击性很强吗？
他回答：我从来没有这么觉得，管理就是要说该说的话，做该做的事，拿到该拿到的结果，仅此而已。
二、管理第一要义：效率！
贺学友把他自己做到全球销售冠军时候一贯的高效率、严要求延续到了当管理者的角色上。
他的管理原则是：团队的业绩结果要快速、高效的拿！
不管是销售小白还是老销售，大多数人都有这样一个问题：
只要开发出来一个客户，不加以判断和筛选，就死抱着不撒手，长时间跟进，最后却没签下来，导致工作效率低下，还没拿到结果。
那么，贺学友是如何解决团队成员签单效率低下、无法快速拿到结果的问题呢？
贺学友曾经带过一个老销售，这个销售员遇到一个做茶叶贸易的客户，和客户见面之后，并没有抓住机会和对方把产品价值、客户担忧、渴望等问题一次性谈透。
在跟进客户7、8天后，这个老销售迟迟约不到二次见客户的面，只能通过打电话沟通。
看到这种情况，贺学友基于以下三点，让这个销售员果断放弃跟进客户：
1. 做销售，是价值的传递和认可；
2. 因为见不到客户的面，以他现有的能力，无法在电话上把产品的价值和客户的渴望点对点匹配，再拖下去，就是在磨洋工，在做低效的工作；
3. 作为管理者，要对团队成员每一天的业绩结果负责。为了让他的工作更为高效，让客户快速流转，不要对签不下来的客户心存幻想，不如去开发新客户。
但同时，贺学友认为，如果是个好客户，这个销售员不具备签下客户的能力，并不代表管理者不可以让具备这个能力的销售员去跟进、签下这单。
管理者要学会帮团队成员及时做了断，要有“断舍离”的智慧。
“放弃客户要讲究原则，如果你说了该说的话、做了该做的事，‘努力到无能无力、拼搏到感动自己’还是签不下客户，那就果断放弃！”
三、没有执行力，就没有一切！
如果你是销售总监、销售VP，你更多要考虑的是公司战略的制定、战术的打法。
难免遇到基层管理者不服管教、公司的制度不执行，这时候管理的铁腕就要派上用场。
2007年，贺学友在东莞做区域经理，有一次组织开区域主管的会议，讨论要不要开早会的事宜，叫“早启动”。
开会的原则是“决策前充分发表意见”，有两个派到樟木头办事处的主管一致同意：老大，这个很好啊，这个制度我们认可。
“早启动”的制度一致通过后，作为管理者要检查制度具体落地的情况。
有一天早上九点半，贺学友打电话给樟木头办事处其中一位主管手下的销售员，问他们有没有开早会，销售员说没开早会。
他又打电话问另一个销售员，还是得到没有开早会的反馈。
贺学友当时很奇怪：明明是公司的制度，管理者为什么不执行呢？
他打电话问主管，公司的制度在执行上发生了什么问题：“孙主管，我想了解下你们的早启动开了吗？”
“没开。”
“我们在区域的主管会议上一致讨论通过了要早启动，你为什么不执行呢？”
“每天要出去陪访，没有时间开早会……”
“你是觉得开早会不重要吗？既然觉得不重要为什么不在开会的时候说出来？决策前充分发表意见，决策后坚决执行，一旦决策了就要坚决执行，因为这是公司的制度！”
主管支支吾吾，不知道怎么回答。
贺学友提议让这个主管先回来，双方沟通下公司的制度怎么执行。
“我在陪访的路上，暂时回不去。”
“你先回来，让手下的销售员去跑，我们好好聊聊关于公司制度落地执行的问题。”
“今天这个客户很重要，如果我不回去怎么办？”
“你不回来，也要回来，回来办离职手续。”
最后主管回到公司，贺学友和他就公司制度落地执行的问题达成了共识。
作为中层管理者，如果决策前说坚决执行公司的制度，决策后却不行动，没有上传下达的执行力，公司还怎么放心让你做管理者呢？