本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶。
我对中年人的定义是这样的：
准中年人：40-44；
标准中年人：45-54；
资深中年人：55-59。
2019年8月，我写过一篇文章，标题是《这届中年人能否找到“从心所欲不逾矩”的自由？》。在这篇文章中，我主要在“劝进”：对于中年人来说，重新出发的目标不应该是夺回青春，而是要找到那种“从心所欲不逾矩”的自由。
在这届中年人中，有一类人是我过去几年接触比较多的：中年高管。
本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪经授权发布。
我对中年人的定义是这样的：
准中年人：40-44；
标准中年人：45-54；
资深中年人：55-59。
2019年8月，我写过一篇文章，标题是《这届中年人能否找到“从心所欲不逾矩”的自由？》。在这篇文章中，我主要在“劝进”：对于中年人来说，重新出发的目标不应该是夺回青春，而是要找到那种“从心所欲不逾矩”的自由。
在这届中年人中，有一类人是我过去几年接触比较多的：中年高管。
本文就重点谈谈中年高管的发展问题。
我观察到的现象是，很多中年高管都在努力突破自己，但是经常效果不好。
为什么呢？我观察和总结了以下四个方面的障碍。
第一个肉眼可见的障碍就是缺乏刻意练习的时间和机会。
在工作中，老板向他们要结果，中基层向他们要答案。
在家庭里，上有老下有小，中间还有另一半。
剩下一些时间还得抓紧锻炼这日益松垮的身体。哪来大块的时间去刻意练习？
另外，你还不会做，老板/一号位哪敢把重要的事情交给你做。这学费公司能交得起吗？可是，要是不交给你做，你怎么能有练习的机会？老板/一号位也很进退两难。
学习学习，一方面是“学”，一方面是“习”。这批中年高管“学”倒是学了很多，但是“习”的机会和时间都不够。如此这般，焉能学会？
第二个明显的障碍是老师难找。
很多中年高管在基层、中层的时候都是高潜人才，有人稍微点拨一下就可以学会，经常可以无师自通。
但是，到了高管层面，他们中的绝大部分人就不再是高潜人才了。
对于这些中年高管来说，要想学会一个新东西，也得经历“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听”这样的一般性的学习过程。这些中年高管在中层基层的时候，是多多少少比较鄙视这种学习方式的，因为这些当时的高潜人才认为那是“一般人”的学习方式。
没想到，自己现在也要变成“一般人”了。
接受自己也是个“一般人”需要很大的勇气，也需要比较长的转换时间。
即使能成功转换心态，也会迅速遇见困难：很难找到可以“我做你看”的老师。于是，第一步就卡壳了。
这些中年高管水平都已经不错。要想找到令他们心服口服的老师不太容易。我们的社会也没有沉淀出很多既会做、又会总结、还会教、学费还不太贵的老师。
第三个障碍是中年高管们普遍难以引起他人的“发展欲”。
什么是发展欲？我们看到一个天真烂漫的小孩、懵懵懂懂的青少年，我们会产生“发展欲”。发展他们能很快得到正反馈，成就感远远大于挫折感，所以很容易让人产生发展欲。
可是，当我们面对中年高管的时候，得拨开重重迷雾，才能开始发展。
第一重迷雾是“装”。很多中年高管不愿意承认自己不会，还特别善于通过这里学点那里学点成为“知道主义者”。你确实“知道”，但“知道”仅仅是知识和信息层面的，从“知道”到“会干”，还差着十万八千里。不过，因为你确实知道，对于绝大多数不明真相的群众来说，还是可以装得过去的。
第二重迷雾是“玻璃心和恐惧感”。即使决定不“装”，他们的舒适区和恐慌区之间的“学习区”特别薄，很容易进入恐慌区，你不得不花大量精力先让他们感到安全。如果不慎给了一点强烈的负面反馈，就很容易说你是评判和贴标签。
第三重迷雾是“怨和混”。这世界最不缺的就是找到可怨的事情。新技能没学好，事情没做好，就怨老板、怨环境、怨同事、怨行业；自己走不快，就怨别人走得过快；跳来跳去，不用明确的结果来衡量自己；聚集一批同类抱团取暖，把水搅浑。
还有很多其它各式各样的迷雾。
揭开层层迷雾就已经让人心力憔悴；发展还没开始就已经结束。
第四个重要的障碍来自老板/一号位。
中年高管不仅难以让人产生“发展欲”，还很容易让人尤其是老板/一号位产生“修理欲”。
在老板/一号位意识里，高管们似乎已经不应该有情境领导力里面所描述的“低能力、低意愿”的状态了。但实际上，大量的高管在众多新挑战下都处在这种状态中。
能力不行，意愿也不高，还有装、玻璃心和恐惧感、怨和混这些毛病，老板/一号位自己又给不出具体的指令和指导（因为自己也不懂），再加上面临巨大生存竞争压力的老板/一号位们也没那么宅心仁厚，于是很多老板/一号位就采用了简单粗暴的方法：丛林法则，以赛代练，结果导向，不行就换。
于是乎，运气好的时候平步青云，运气不好的时候就弃若敝履。
被弃若敝履的时候，甚至都引不起多少人的同情，因为这些中年高管们不会被视为弱者。比他们需要关心的人多了去了，怎么也轮不到他们成为被关心爱护的对象，能象征性慰问一下就不错了。
老板/一号位这么“暴力”，中年高管们也就有样学样了。于是，各种负面的情绪在组织里面迅速泛滥，组织会逐渐就变成一个大酱缸。这种大酱缸氛围肯定就不是个良好的学习氛围了。
怎么办？这届中年高管到底咋发展？
实际上，这批中年高管才40-45岁上下。他们普遍还可能有20年的年富力强期。他们既是一个个公司的重要人力资源，也是这个社会的重要人力资源。
如何发展这届中年高管，是个重要问题。
除了他们自己鼓起勇气、不断自我突破之外，这个社会可以帮助他们做点什么？
以下是几个观察和思考，希望对读者有所启发。
第一个观察和思考是：很多中年高管都倾向于把问题个性化，认为自己遇到的问题是独一无二的。
我认为，这是一个误区。如果每个中年高管都需要一个私人教练，这个问题就没法解决了，因为成本也太高了。
确实，每个人都有自己的个性；但是中年高管遇到的很多问题都具有普遍性。
比如，在我的观察中，专业精神、职业精神、创业精神就是中年高管的三大普遍挑战。创业型高管（把一个公司从无到有建立起来的人）普遍缺职业精神，甚至有点看不起职业精神；职业型高管（在成熟的公司有过很长的经历的人）普遍缺创业精神；创业型高管、职业型高管两者共同都缺专业精神。
这三个普遍挑战就有点像是现代人的三个普遍疾病（只是举例，不准确）：第一，心脏病；第二，糖尿病；第三，腰痛。这三个疾病，对个人来说，得上的时候都是第一次；但是对这个社会来说，这几个疾病都是常见病。
有了“普遍性”，就有了规模经济的可能，有了解决的可行性。
顺便说一下，专业精神、职业精神、创业精神这三者在根子上都是连着的。在一个方面有所突破都会带来对其它两方面理解。比如说，真正有职业精神的人一定会注重专业精神，尊重创业精神；真正有创业精神的人，一定会更需要专业精神和职业精神；而真正有专业精神的人，很容易与有职业精神和创业精神的人找到契合点。
第二个观察和思考是：我们的企业已经到了迭代成功标准的时候。
企业为什么存在？在“人”的这个维度上，企业可以提供什么？如何“再平衡”员工、客户、股东、社会之间的关系？
上一代的企业（尤其是民营企业）的发展模式和成功标准，普遍仅适合于18岁到40岁的人。个别企业即使想突破这个，也不敢贸然行动：你这样做了就很容易失去竞争力。
如果成功标准不能迭代，则这个问题很难从结构上、根本上有所改观。
现在是否已经到了一个可以迭代发展模式和成功标准的时候？
我还不能百分百肯定的回答。但是，我观察到，这个社会已经有了一定的准备度，已经有了一定“再平衡”的条件。
企业里的“早鸟”可以先谨慎地行动起来了。
成功标准迭代的关键是要把促进人的长期、全面发展作为企业重要的成功标准。能不能把18-40岁扩展为18-65岁？能不能把“工具人”、“技能包”迭代为“身心整合的人”？促进人的长期、全面发展不仅对于员工有价值，也是企业的一个重要社会贡献。
首席组织官对于“美好组织”的标准之一就是“充分发展的个人”。如果企业只能容纳的了18岁到40岁的人，用完了就被扔掉（或者自己放弃），这离“美好组织”就差的就太远了。
第三个观察和思考是：我们需要一大批真正的专业人士。
如果没有一大批专业人士，一些宅心仁厚的老板/一号位想给中年高管们找“家教”都找不到。
在前文中谈到中年高管的三大普遍挑战就是专业精神、职业精神、创业精神。职业精神和创业精神，更多取决于企业内的导向，老板/一号位可以起到很大作用。但专业精神和专业能力是外部力量可以大力帮助企业的。
在一个组织内，创业精神和职业精神之间很容易产生情绪对抗（相互看着不顺眼）。但专业精神可以成为相对中性的力量，起到一定的代偿、盘活作用
什么是专业人士？想成为真正的专业人士，既需要过硬的专业能力，又需要深刻的服务精神。
专业人士不能只有教练技术，必须得有点精深的专业能力。我们需要很多人在各自狭小的领域钻研进去，替其他人研究学习。这是个群体层面的“相互依赖”：我为人人学，人人为我学。
我特别要强调一下“狭小的领域”。在现在这个时代，没有谁能够成为百科全书式的全才。无所不能的专家无一例外都是骗子。
什么是服务精神？到最高的标准就是：用生命影响生命。怎么理解“用生命影响生命”？感受一下特雷莎修女的心法：
人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的。不管怎样，你要原谅他们。
我们常常无法做伟大的事，但我们可以用伟大的爱去做一些小事。
如果爱至成伤，你会发现，伤痛尽失，却平添爱意。
爱的反面不是仇恨，而是漠不关心。
要发展这些中年高管，和发展调皮捣蛋的中学生一样，真的需要一点深刻的服务精神。
另外，我们还需要一些能够培养专业人士的人。要培养专业人士，更加需要专业能力加上服务精神。判断一个专业人士是否优秀的重要标准就是其能否带出其他专业人士。
以上三点只是一些初步的观察和思考，远还不够系统。把这些观察与思考分享出来就是想表达一个观点：我们的社会需要沉淀出来更多的助力中年人发展的能力。这个能力对于中年高管个人、企业及企业家、国家及社会都是一个必要而高价值的能力。
没有这个能力，我们的“人才有效期”实际上只在18-40岁之间。有了发展中年高管的能力，我们可以让“人才有效期”加倍。
本文就重点谈谈中年高管的发展问题。
我观察到的现象是，很多中年高管都在努力突破自己，但是经常效果不好。
为什么呢？我观察和总结了以下四个方面的障碍。
第一个肉眼可见的障碍就是缺乏刻意练习的时间和机会。
在工作中，老板向他们要结果，中基层向他们要答案。
在家庭里，上有老下有小，中间还有另一半。
剩下一些时间还得抓紧锻炼这日益松垮的身体。哪来大块的时间去刻意练习？
另外，你还不会做，老板/一号位哪敢把重要的事情交给你做。这学费公司能交得起吗？可是，要是不交给你做，你怎么能有练习的机会？老板/一号位也很进退两难。
学习学习，一方面是“学”，一方面是“习”。这批中年高管“学”倒是学了很多，但是“习”的机会和时间都不够。如此这般，焉能学会？
第二个明显的障碍是老师难找。
很多中年高管在基层、中层的时候都是高潜人才，有人稍微点拨一下就可以学会，经常可以无师自通。
但是，到了高管层面，他们中的绝大部分人就不再是高潜人才了。
对于这些中年高管来说，要想学会一个新东西，也得经历“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听”这样的一般性的学习过程。这些中年高管在中层基层的时候，是多多少少比较鄙视这种学习方式的，因为这些当时的高潜人才认为那是“一般人”的学习方式。
没想到，自己现在也要变成“一般人”了。
接受自己也是个“一般人”需要很大的勇气，也需要比较长的转换时间。
即使能成功转换心态，也会迅速遇见困难：很难找到可以“我做你看”的老师。于是，第一步就卡壳了。
这些中年高管水平都已经不错。要想找到令他们心服口服的老师不太容易。我们的社会也没有沉淀出很多既会做、又会总结、还会教、学费还不太贵的老师。
第三个障碍是中年高管们普遍难以引起他人的“发展欲”。
什么是发展欲？我们看到一个天真烂漫的小孩、懵懵懂懂的青少年，我们会产生“发展欲”。发展他们能很快得到正反馈，成就感远远大于挫折感，所以很容易让人产生发展欲。
可是，当我们面对中年高管的时候，得拨开重重迷雾，才能开始发展。
第一重迷雾是“装”。很多中年高管不愿意承认自己不会，还特别善于通过这里学点那里学点成为“知道主义者”。你确实“知道”，但“知道”仅仅是知识和信息层面的，从“知道”到“会干”，还差着十万八千里。不过，因为你确实知道，对于绝大多数不明真相的群众来说，还是可以装得过去的。
第二重迷雾是“玻璃心和恐惧感”。即使决定不“装”，他们的舒适区和恐慌区之间的“学习区”特别薄，很容易进入恐慌区，你不得不花大量精力先让他们感到安全。如果不慎给了一点强烈的负面反馈，就很容易说你是评判和贴标签。
第三重迷雾是“怨和混”。这世界最不缺的就是找到可怨的事情。新技能没学好，事情没做好，就怨老板、怨环境、怨同事、怨行业；自己走不快，就怨别人走得过快；跳来跳去，不用明确的结果来衡量自己；聚集一批同类抱团取暖，把水搅浑。
还有很多其它各式各样的迷雾。
揭开层层迷雾就已经让人心力憔悴；发展还没开始就已经结束。
第四个重要的障碍来自老板/一号位。
中年高管不仅难以让人产生“发展欲”，还很容易让人尤其是老板/一号位产生“修理欲”。
在老板/一号位意识里，高管们似乎已经不应该有情境领导力里面所描述的“低能力、低意愿”的状态了。但实际上，大量的高管在众多新挑战下都处在这种状态中。
能力不行，意愿也不高，还有装、玻璃心和恐惧感、怨和混这些毛病，老板/一号位自己又给不出具体的指令和指导（因为自己也不懂），再加上面临巨大生存竞争压力的老板/一号位们也没那么宅心仁厚，于是很多老板/一号位就采用了简单粗暴的方法：丛林法则，以赛代练，结果导向，不行就换。
于是乎，运气好的时候平步青云，运气不好的时候就弃若敝履。
被弃若敝履的时候，甚至都引不起多少人的同情，因为这些中年高管们不会被视为弱者。比他们需要关心的人多了去了，怎么也轮不到他们成为被关心爱护的对象，能象征性慰问一下就不错了。
老板/一号位这么“暴力”，中年高管们也就有样学样了。于是，各种负面的情绪在组织里面迅速泛滥，组织会逐渐就变成一个大酱缸。这种大酱缸氛围肯定就不是个良好的学习氛围了。
怎么办？这届中年高管到底咋发展？
实际上，这批中年高管才40-45岁上下。他们普遍还可能有20年的年富力强期。他们既是一个个公司的重要人力资源，也是这个社会的重要人力资源。
如何发展这届中年高管，是个重要问题。
除了他们自己鼓起勇气、不断自我突破之外，这个社会可以帮助他们做点什么？
以下是几个观察和思考，希望对读者有所启发。
第一个观察和思考是：很多中年高管都倾向于把问题个性化，认为自己遇到的问题是独一无二的。
我认为，这是一个误区。如果每个中年高管都需要一个私人教练，这个问题就没法解决了，因为成本也太高了。
确实，每个人都有自己的个性；但是中年高管遇到的很多问题都具有普遍性。
比如，在我的观察中，专业精神、职业精神、创业精神就是中年高管的三大普遍挑战。创业型高管（把一个公司从无到有建立起来的人）普遍缺职业精神，甚至有点看不起职业精神；职业型高管（在成熟的公司有过很长的经历的人）普遍缺创业精神；创业型高管、职业型高管两者共同都缺专业精神。
这三个普遍挑战就有点像是现代人的三个普遍疾病（只是举例，不准确）：第一，心脏病；第二，糖尿病；第三，腰痛。这三个疾病，对个人来说，得上的时候都是第一次；但是对这个社会来说，这几个疾病都是常见病。
有了“普遍性”，就有了规模经济的可能，有了解决的可行性。
顺便说一下，专业精神、职业精神、创业精神这三者在根子上都是连着的。在一个方面有所突破都会带来对其它两方面理解。比如说，真正有职业精神的人一定会注重专业精神，尊重创业精神；真正有创业精神的人，一定会更需要专业精神和职业精神；而真正有专业精神的人，很容易与有职业精神和创业精神的人找到契合点。
第二个观察和思考是：我们的企业已经到了迭代成功标准的时候。
企业为什么存在？在“人”的这个维度上，企业可以提供什么？如何“再平衡”员工、客户、股东、社会之间的关系？
上一代的企业（尤其是民营企业）的发展模式和成功标准，普遍仅适合于18岁到40岁的人。个别企业即使想突破这个，也不敢贸然行动：你这样做了就很容易失去竞争力。
如果成功标准不能迭代，则这个问题很难从结构上、根本上有所改观。
现在是否已经到了一个可以迭代发展模式和成功标准的时候？
我还不能百分百肯定的回答。但是，我观察到，这个社会已经有了一定的准备度，已经有了一定“再平衡”的条件。
企业里的“早鸟”可以先谨慎地行动起来了。
成功标准迭代的关键是要把促进人的长期、全面发展作为企业重要的成功标准。能不能把18-40岁扩展为18-65岁？能不能把“工具人”、“技能包”迭代为“身心整合的人”？促进人的长期、全面发展不仅对于员工有价值，也是企业的一个重要社会贡献。
首席组织官对于“美好组织”的标准之一就是“充分发展的个人”。如果企业只能容纳的了18岁到40岁的人，用完了就被扔掉（或者自己放弃），这离“美好组织”就差的就太远了。
第三个观察和思考是：我们需要一大批真正的专业人士。
如果没有一大批专业人士，一些宅心仁厚的老板/一号位想给中年高管们找“家教”都找不到。
在前文中谈到中年高管的三大普遍挑战就是专业精神、职业精神、创业精神。职业精神和创业精神，更多取决于企业内的导向，老板/一号位可以起到很大作用。但专业精神和专业能力是外部力量可以大力帮助企业的。
在一个组织内，创业精神和职业精神之间很容易产生情绪对抗（相互看着不顺眼）。但专业精神可以成为相对中性的力量，起到一定的代偿、盘活作用
什么是专业人士？想成为真正的专业人士，既需要过硬的专业能力，又需要深刻的服务精神。
专业人士不能只有教练技术，必须得有点精深的专业能力。我们需要很多人在各自狭小的领域钻研进去，替其他人研究学习。这是个群体层面的“相互依赖”：我为人人学，人人为我学。
我特别要强调一下“狭小的领域”。在现在这个时代，没有谁能够成为百科全书式的全才。无所不能的专家无一例外都是骗子。
什么是服务精神？到最高的标准就是：用生命影响生命。怎么理解“用生命影响生命”？感受一下特雷莎修女的心法：
人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的。不管怎样，你要原谅他们。
我们常常无法做伟大的事，但我们可以用伟大的爱去做一些小事。
如果爱至成伤，你会发现，伤痛尽失，却平添爱意。
爱的反面不是仇恨，而是漠不关心。
要发展这些中年高管，和发展调皮捣蛋的中学生一样，真的需要一点深刻的服务精神。
另外，我们还需要一些能够培养专业人士的人。要培养专业人士，更加需要专业能力加上服务精神。判断一个专业人士是否优秀的重要标准就是其能否带出其他专业人士。
以上三点只是一些初步的观察和思考，远还不够系统。把这些观察与思考分享出来就是想表达一个观点：我们的社会需要沉淀出来更多的助力中年人发展的能力。这个能力对于中年高管个人、企业及企业家、国家及社会都是一个必要而高价值的能力。
没有这个能力，我们的“人才有效期”实际上只在18-40岁之间。有了发展中年高管的能力，我们可以让“人才有效期”加倍。