作者: Hayden
西洋有句谚语：「好奇会害死猫」(Curiosity killed the cat) ，听起来有点可怕，但其实是说明不要无事生非。但在企业经营中有家公司名叫「SurveyMonkey 」( 「调查猴子」) 却刻意培养好奇心文化，奖励员工提出问题，领导者也乐于回答任何问题。结果员工乐在工作，公司的创新及创意不断，一路成长到股票上市，成为业界翘楚。
创新点：培养好奇心成为公司文化核心，帮助员工专心工作，驱动企业迈向成功。
本文4 大重点：1. 好友意外身亡，现任CEO 临危受命接任位置。2. 好奇心是公司文化的核心。3. 建立制度表扬好奇心。4. 好奇心像肌肉，要经常使用才会强大
现在是民调的时代，不论是入口网站，还是街头传单，到处都有人发问卷调查你的意见。而在民调中居于领导地位的机构，是一家叫做「SurveyMonkey」的美国公司。
SurveyMonkey 可以让你在它的网站上开一个免费帐户，然后就能用它现成的范本开始做市调，例如员工的意见调查，或是询问顾客的满意度等。但如果你的问卷题目超过10题，则可以考虑申请它的付费版。
1.好友意外身亡，现任C EO 临危受命接任位置
SurveyMonkey成立于1999年，原本是一家小公司，位于奥勒冈州波特兰市，不到10人，年营业额约2500万美元。2009年「戴夫·高德堡」(Dave Goldberg)投资该公司并出任CEO，并且邀请他的配偶即脸书营运长「雪柔·桑德伯格」(Sheryl Sandberg)，以及好朋友「詹德·卢瑞」( Zander Lurie )一起加入董事会，将SurveyMonkey由波特兰搬到矽谷，并在5年内将营收扩大到了1.89亿美元，员工数增加到550人。
(同场加映：不要做「生涯规划」！不要经营「个人品牌」！脸书营运长桑德伯格：要在网路时代成功，必须有不同做法 )
但戴夫在2015年5月与桑德伯格及詹德等一行人前往墨西哥渡假时，意外从健身房的跑步机上跌落身亡，年仅47岁。于是SurveyMonkey的董事会商请詹德兼任临时主席，帮SurveyMonkey寻找戴夫的继任者，并帮忙执行公司已制定的计划。当时詹德另有全职工作，是在洛杉矶的运动摄影公司「GoPro」担任娱乐部门的高级副总裁。
詹德在2015年7月帮忙SurveyMonkey 物色到戴夫的继任者，但新的CEO做没多久就发觉与SurveyMonkey 的董事会意见不合而自愿离职，于是SurveyMonkey 董事会请詹德考虑接任CEO的位置。
詹德发现SurveyMonkey 的员工们在戴夫去世后的几个月里，穿着上面印有「让戴夫感到自豪(MakeDaveProud)」的T恤自勉，而这也是詹德的期望。于是SurveyMonkey 是否能维持成功对詹德而言变得非常重要，因为它是好朋友戴夫留下的事业，所以2016年1月詹德同意出任SurveyMonkey 的CEO。
2.好奇心是公司文化的核心
当时SurveyMonkey 的业务发展顺利，但没有人知道在戴夫去世后是否能持续下去。于是詹德先花几个月的时间协助员工克服悲伤及焦虑的情绪，并思考如何在建立自己的领导风格的同时，也保留戴夫的领导特质。
詹德告诉大家，自从戴夫去世后，SurveyMonkey 的业务一直没有进展，虽然是情有可原，但已经造成业务线的重大影响及损失，因此SurveyMonkey 需要重新振作才能保持竞争力。于是詹德决定采取行动，解雇了超过全公司10％的员工大约100人。这个决定虽然困难，却能让公司重新站稳脚步。
但解雇员工也让SurveyMonkey 的团队人心惶惶，于是詹德每天继续花一部分时间为员工打气加油，并为了稳定军心，刻意保持公司策略的透明度。因为SurveyMonkey 的员工都很优秀，也有很多工作选择，因此必须让员工随时了解在SurveyMonkey 工作对他们的职涯和成长是有益的。
SurveyMonkey 还需要找到突破现状的方法，于是管理阶层着手定义公司文化，包括自问：「我们是谁？」,「我们如何彼此支援？」等。由于SurveyMonkey 本来就是一家专门做民调的公司，因此这问题当然就交由民调来解决。公司发送了一份调查问卷询问员工想法，最后归纳出五个员工共同的价值观：「负责任、信任团队、健康第一、倾听客户意见、享受工作过程」。
而随着员工的价值观趋于一致，SurveyMonkey 又重新开始建构团队，公司扩大了人才招募作业，并更新了产品路线图。SurveyMonkey 想向市场重新推介自己定位，并想为市场带来新的解决方案。于是SurveyMonkey 向客户询问最重视产品的哪一项目，并向员工询问什么才是让他们每天想来上班的因素。
在这些沟通中，有一个词反复出现，那就是「好奇心」。SurveyMonkey 的客户所做的每一项调查，都是出于对他人想法的好奇心；而SurveyMonkey 每一项产品的创新，也都是来自于员工提出的问题，或是从不同角度看待问题。
于是SurveyMonkey确认「好奇心」就是公司所做一切的核心，并将「好奇心」做为公司新的口号。SurveyMonkey也将公司使命定义为：「帮助有好奇心的个人和组织，去衡量、确立，以及采取迈向成功的意见。」
有了既定的员工价值观和新的公司使命，SurveyMonkey 更进一步透过客户和员工调查，定义什么才是好奇心的表现。答案是：「提出好问题、深入倾听、开放态度、重视新体验、挑战现状，牢记没有人是无所不知」，这些表现普遍存在于SurveyMonkey 最好的客户和最好的员工中。而为了提供客户更好的服务，管理阶层还思考如何透过建立制度，来提升公司文化中的好奇心。
3. 建立制度表扬好奇心
2016年12月，SurveyMonkey 要搬进新的总部大楼，刚好为提升好奇心提供了尝试机会。SurveyMonkey 几乎是完全基于员工的意见调查来设计新的总部大楼，例如挑选员工座椅和订定会议室名称等，目标是让新总部保持开放空间和互相合作的气氛，以释放团队的创新和创意精神。
SurveyMonkey 也鼓励整个组织的好奇心，方法之一是建立论坛让大家提出好问题。例如举行全公司的员工大会，表扬员工意见调查中选出的「本周最佳问题」；以及让同仁相互推举，以奖励勇于建言的员工。而在SurveyMonkey 内部的沟通平台，还经常可以看到用标签「#greatquestion(很棒的问题)」表达的评论，这是在SurveyMonkey中向他人表达最高赞美的方式之一。
而为了培养欢迎提出问题的文化，公司CEO也必须表明愿意回答任何问题。于是詹德藉由跳过他的直接下属，与其他员工定期举行越级会议来执行，而且在越级会议中的谈话是开放且没有任何限制的。
詹德每月还会邀请来自不同行业和背景的杰出者来分享成功经验，例如网球好手小威廉丝(Serena Williams)谈获得成功所需的知识，游戏开发商「艺电」(Electronic Arts)的CEO「安德鲁·威森」(Andrew Wilson)谈建立以客户为中心的文化等。SurveyMonkey称此为「高德堡讲者系列」(Goldie Speaker Series)，以纪念前CEO戴夫·高德堡。詹德借着这些活动向所钦佩的人请益，并向团队表达他的好奇心，以及向大家示范为什么提问有价值。
SurveyMonkey也像许多科技公司一样，赞助「程式设计马拉松」(hackathons)活动。SurveyMonkey的工程师、产品经理和设计师们必须在竞争激烈的环境中，喝着提神饮料熬夜讨论，才能迅速找到新的想法。而这样的竞赛活动和团队的好奇心，也为公司带来重要的产品突破。
例如SurveyMonkey 的软体使任何人都可以轻松进行调查，而且还能经由学有专精人士的协助来改善调查。但如果问卷设计不良，例如前三个问题要求论述而不是选择题，或是如果问卷有高达75个问题，则很多人将会因为太多太麻烦而不想作答。因此透过程式设计马拉松的比赛，有一个团队就创建了一个名为「SurveyMonkey Genius」的功能，能帮助设计问卷的人避免这些错误。它利用人工智慧评估问卷内容，提供如何调整格式及架构的专业意见，以确保调查有令人满意的结果。
此外，人员多元化的组成，也会给组织带来更好的想法和好奇心。例如SurveyMonkey 的董事会是由五名女性和五名男性组成。而高级管理阶层的11名成员中，也有5名是女性。女性包括他们的CTO和许多工程师，占了公司总数的一半左右。
4.好奇心像肌肉，要经常使用才会强大
有时候基于好奇心向人们询问对他们而言重要的事物时，也会得到意想不到的答案。例如SurveyMonkey 每年花在福利方面的金额高达数百万美元，而为了确保支出符合员工需求，公司会调查哪些福利对员工最重要，结果出现了意料之外的回答。
因为SurveyMonkey 和其他大多数公司一样，会将办公室清洁和餐厅准备食物的工作外包给承包商负责。承包商的雇佣人员并不是SurveyMonkey 的员工，但SurveyMonkey 的员工每天都会看到他们。于是有一些员工就表示这些外包商雇佣人员的福利无法与SurveyMonkey 相比。所以SurveyMonkey 就开始与承包商合作，让雇佣人员的福利能与SurveyMonkey 接近。这就是出于员工的好奇心及关心，才会让SurveyMonkey 注意到这些事情。
而让SurveyMonkey 员工很好奇的另一件事，则是公司是否会成为一家上市公司，因此CEO和管理团队也对此进行讨论。结论是他们认为这将是一个可以突显公司品牌的重要机会，并能向更广泛的大众完整介绍产品组合，且能进一步推动公司成长。
于是2018年9月，SurveyMonkey在成立近20年后上市了。对于参与作业的每个人而言，上市过程说明了好奇心的影响有多强大。SurveyMonkey准备了一份长达250页的文件来说明有关公司的所有信息，并试图回答投资者可能想到的任何问题。
CEO詹德在上市前的巡回简报时讲述公司的故事，在为期两周的时间内，这个故事大约讲了75次。而透过一再重复的过程，詹德对故事倒背如流，但真正让他感兴趣的则是简报后投资者的提问。对詹德而言，巡回说明会提供了了解潜在投资者对SurveyMonkey期望和担心的机会。投资人能看到经营团队没有看到的风险，以及没有掌握的机会。
而詹德曾待过摩根大通银行，做为一名前投资银行家，他知道什么样的公司就会吸引什么样的股东，也就是「物以类聚」的道理。因此詹德期望SurveyMonkey 能吸引到有好奇心的股东，并能从他们的提问中看到SurveyMonkey 察觉不到的盲点。
詹德说他有三个小孩，而为人父的经验让他体会到，人类在年轻时可能最有好奇心，因为他们渴望学习，并且还没有感受到日积月累所产生的自我抑制和社会压力。但好奇心的培养需要空间和时间，如果生活太忙，好奇心可能就会被排挤到最后而无暇发问。
詹德相信，好奇心可以帮助员工更专心投入他们的工作，产生新的想法，并与他人分享这些想法。而领导者的任务，就是帮助员工找到发挥好奇心的方法，让他们提出大哉问，并在他们提问的时候鼓励他们。如果员工提不出问题，并不表示公司没有问题，因为好奇心就像肌肉一样，如果不经常使用，它的力量就会逐渐消退。当好奇心消退时，人们便会习于日常作息和自满状态，从而使公司面临退步。所以为了防止这种情况发生，管理者应该不断强调好奇心的重要性，并持续奖励人们发挥好奇心，让好奇心成为公司最重要的资产。