再细看组织演化过程

背景

• 我们有一篇文章，探讨过公司组织架构的演化过程，只是从宏观层面看到组织架构的发展，这一篇，我们从细节，从微观的角度解读，为何公司要不断的构建更多的部门，各个部门之间如何形成壁垒，导致沟通和效率降低的深层次原因，同时，通过这种解读，对构建小而美的创业公司，如何落地形成一种可能呢？
• 大公司病是如何产生的，公司的政治的原因？公司只要大了，为了避免重复建设和统一管理，一定会合并功能相同的部门，这导致跨部门沟通变得困难。但如果不合并，放任各部门单独管理该职能，在增加灵活性的同时，也导致中央和地方之间沟通变得困难以及重复建设的巨量成本。总之，要么是横向沟通困难，要么是纵向沟通困难，只能二选一，但不管选哪一种，最终结果都是低效。

发展过程

小老板阶段

当公司比较小时，所有事情都是老板一个人做。随着公司业务扩大，老板一个人做不过来，于是想，我时间宝贵，我怎么不把没价值有浪费时间的事情交给别人做呢？这样我就可以把更多的时间放在主营业务上了。

1. 于是招个文员，把开票、做合同、寄快递等事务性工作包了。
2. 专业工具人。随着公司业务进一步发展扩大，老板一个人主营也做不过来了，于是想，我时间依然很宝贵，我怎么不招个几个工具人帮我把相对低价值的活干了，比如我负责把方案想出来，工具人按照我的意思把图画出来，细节充实好，完成后给我看，哪里不满意再叫他改就好，这样就可以节省我大量的时间，我的宝贵时间就可以花在更有价值的事情上了。
3. 成立虚拟人事部门。招了几个工具人后，要给他们签合同、发工资、交社保，以前的文员勉强还做得过来，但是随着招的人一多，文员做不过来了，于是老板就想，那我再找个人专门做人事吧，还可以帮我招人呢。
4. 成立虚拟财务部。紧接着，随着公司赚钱多了，以前的外包的财务记账公司肯定是不够用了，得要有自己专门的会计了，于是这个岗位也安排上了。
5. 成立虚拟销售部。随着客户慢慢多起来，老板自己跟大大小小的客户也忙不过来，于是再招几个销售负责小客户，大客户还是自己亲自跟。后来大客户也慢慢多起来，老板还是忙不过来，于是再招几个销售，老板本人负责前期开拓和维护关系，销售负责跟单保证订单保质保量交给客户。到这一步，公司是一个以老板为中心的组织，每个人都可以直接和老板沟通，老板对大大小小事物亲自拍板，指哪打哪，所有人都是老板的直接工具人，彼此之间只存在分工，不存在合作，也就不存在沟通问题。

正规化推进

1. 独立的部门帮老板过滤掉低价值的事务慢慢的，老板就会想，大小事都要请示我，太浪费我时间了，我时间应该要用在更有价值的地方，于是想，为什么不招几个中层管理人员，小事让他们过滤一下，以后只要大事才找我，这样不更好吗？于是，销售主管、人事行政主管、产品开发主管、财务主管统统招起来，就形成了各种部门。
2. 由于小事是不能惊动老板的，部门要自己解决，有些事情虽小但也要牵涉其他部门的，这样就形成了部门之间的合作。比如说客户要改一个小零件，这种事情只能是销售去找研发沟通，但研发不一定同意改，可能觉得改这个东西要增加成本，于是又要让销售去说服客户不要改。但销售又会觉得研发是嫌麻烦不想改，两边就僵上了，最后得要两方开会来商讨。如果是以前老板亲自管的时，老板当场就能决定到底改还是不改，谁都不会再去哔哔了。
3. 随着公司业务进一步扩大，经理、总监等岗位应运而生。

产品扩张，支撑跟不上

• 产品线丰富。公司除了纵向发展的同时，横向的产品线也在丰富，为了方便管理，单独结算，就演变成了独立部门，划分为产品1部，产品2部，产品3部。。。划分成很多个独立部门固然好，这时就会面临一个抉择。所有的支持资源如工业设计、测试人员、测试设备、模具、样品制作、维修人员，应该如何分家。但产生问题一是造成资源的重复建设产生浪费、二是导致各个部门标准越来越不统一。
• 如果把这些共享职能拆分出来统一管理也成立的单独的部门，好处虽然是节省了资源，集中管理也便于整个公司统一规范，但坏处是极大的增加了沟通成本。因为这是一个不隶属于所有部门的共享工具人，第一，它没办法分清楚所有部门业务的轻重缓急，默认只能按照各部门提交的request先后顺序来完成服务，谁都不能插队，这就会导致默认情况下每个request的交付时间都很长。第二，工具人也有自己的立场和私心，也想要摸鱼，对于麻烦的事情能推就推，你不知道它到底是真做不到还是假做不到，往往它随便找一个冠冕堂皇的理由就可以拒绝你。
• 以前是一个独立大部门时，部门大boss可以自己决定到底优先谁，现在工具人独立了，大boss也左右不了，沟通成本就这样产生了，会议也就是这样多起来的。

为何难聚焦核心业务，少扩张？

• 有人说，那尽可能把支持部门的服务外包，不就可以解决这个问题吗？尽管外部供应商沟通成本低、服务更好，但公司永远不可能放弃内部支持部门完全转向外包。因为第一、外部供应商的价格和质量无法掌控，俗话说买的永远没有卖的精，如果是自己成本肯定低很多，质量也知根知底。第二、你和内部支持部门之间的那些沟通阻力，在战略层面来说都是小阻力，因为真正涉及到生死攸关必须在某个时间点完成的任务时，只要老板亲自督促，内部支持部门作为亲儿子一定是会全力以赴做到，而外部供应商就是个未知数了，这种受制于人的风险公司的不愿意承担的。所以，内部人之间互相伤害在老板看来都不紧要，只要自己能掌控好就行。
• 其次，业务部门数量增多后，公司天然会倾向于功能相似的职能整合起来，变成一个独立部门。

沟通几何式增长

• 全公司共享的支持部门难以及时相应业务需求 公司再进一步扩大之后，如果出现十几个业务部门，就连人事、行政、财务这些全公司共享的支持部门也忙不过来了，就会出现干什么事情都要排队，比如招聘要排队，报销要排队，周期会变得很长。<于是想了个办法，全公司共享的部门扩充人手，然后分为若干个小组，每个小组专门对口特定的业务部门，这样每个业务部门的事务都是平行处理，就不用排队了。
• 但还是无法从根本上解决问题，因为部门的boss只有一个，所有的事情最后都要经过他批准，这些批准汇总到一起还是要排队，服务的部门越多，他一个人也签不过来，又只能拖长周期了。很多部门抱怨的是，HR招个人怎么要这么久？而且完全不了解我的需求。面对这些情况，有什么解决办法呢？

矩阵的形成

双重领导架构。我国从中央到地方的各级政府就是双重架构。如市公安局同时归当地市政府和省公安厅管，市公安局的人事、财政由市政府管理，但业务上是服从省公安厅的管理。市公安局一把手的任命需要征得省公安厅的同意。

很多集团公司的组织管理也采取了双重架构以减少沟通成本。

总之，只垂直管理就会影响地方的效率，只分级管理影响中央到地方的沟通效率，横竖都是影响效率。那双重领导就是折中的做法。

总结

1. 大公司病无法真正彻底得到解决，往往解决了一个问题的同时也会创造一个新的问题，所有的方法只能是暂时的解决每一阶段面临的主要矛盾，但再下一阶段又会遇到新的问题，但大公司始终是船大难掉头，百年企业往往也意味着历史包袱太大，改革面临重重阻力，因此大公司也不可能无限制大下去，发展到一定程度又会被新的创业公司颠覆，新的创业公司变大之后也会重复以前大公司遇到的问题，又会被下一批新的创业公司干掉，这其实也是一件好事，保证了社会的活力，如拼多多之于淘宝，抖音之于微信，不是吗？
2. 项目管理，可能是私营企业里应该是不是办法的好办法吧。
3. 绩效难以搞的原因，就是外面变化的不确定性。
4. 数字化管理的一个重要内容，好像就是行业项目管理的沉淀。
5. 以上大部分内容，很久前的一份copy笔记，未找到出处，非常感谢作者