看完这篇招聘方法论，90%CEO会心痛
一、你的头号难题：
找对人比做对事更重要
1.10大错误招聘之术
千万不要使用那些只能招到二流人才和替补人员的错误招聘术。
所有人招聘时，都可能会放松警惕。简历可凭空捏造，大肆吹嘘，然而我们还是当面接受了对方说自己多么能干。其实尽信其言，不如不信。毕竟摸清底细需要耗费时间，而对于繁忙的经理人来说，时间是最紧俏的商品。
3M的CEO巴克利说：“最常见的问题是没有搞清简历是什么。它是一个人的生涯纪录，上面极力粉饰所有的成就，却刻意回避掉所有的失败。”
某一个集团CEO有一次聘了一个人，简历写得没话说，实际能力却不尽如人意。开除此人时，这人要讨个说法，CEO本不想雪上加霜，但抑制不住，最终脱口而出：“我看中的是你简历上的能力，但实际工作的却是另一种状况，真遗憾！”
在当今时代，人们研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但聘人这件机构初创时就需要做的事，依旧被视作不适合于系统化的工作环节。
我们看下10大错误招聘术：
① 直觉判断式
十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后悔不已。
② 海绵吸取式
繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。
③ 审讯式
许多经理人的做法像电视上的“原告”。他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现罗辑矛盾。
④ 请愿式
一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。整个面试过程中，他们喋喋不休，无暇倾听。他们也花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作，这种做法是错误的。
⑤ 花招式
使用花招来考察应聘者的某些行为。譬如说，他们可能扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会捡起来。
⑥ 宠物评判式
一些经理很拿这当真，他是靠对一个问题“你想成为哪种动物？”的回答来甄选候选人。“我在找回答巧妙的人。”这种问题跟工作毫无干系，也缺乏科学依据，更无法预测入选者未来的岗位表现。
⑦ 无谓闲聊式
这种技巧跟“装模作样式”面试颇为相似。虽然气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。你要做的是挑一个可以信赖的未来同事。
⑧ 个性心理评测式
《企业机构心理学手册》建议管理者不要用个性心理测评来挑选应聘者。问应聘者一大堆大众心理测验的实际问题，并不能预测未来的职场表现。这些问题的应聘者会很快根据竞争岗位的性质轻松作假，投考官之所好。
⑨ 能力评测式
测试可以帮助经理人断定一个人是否有工作的天分，譬如说商业拓展人员需要韧性，但它不该作为唯一标准。能力只是众多考量因素之一，如果愿意，也可用这些测试来筛选，但别忘了配合其他办法一起面试。
⑩ 预言式
有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。他们会进行假设提问：“你会做什么？你将怎么做？你能做到吗？”50年来对面试方法的学术研究都强烈反对提此类问题。
譬如询问：“如果你跟同事起了冲突，你会怎么做？”肯定会得到无懈可击的答案，但究竟有多少人能够做到呢？记住：关键时刻见分晓。
除此之外，我们很容易掉进自我设定的陷阱中：想迅速决定，以便开展工作；轻易认为应聘者值得信赖等。但一个惨痛的事实是：识人，识面，难识心。
2.A级选手和B级选手创造的收益，有天壤之别
什么是A级选手？
A级选手是合适的超级明星，他的才华既可以胜任工作，同时还能融入企业文化。我们这样定义A级选手：A级选手至少有90%的机会实现那些只有10%的最佳潜在雇员能够做到的东西。
注意该定义中的2个数字，你要雇佣那些至少有90%（不是50%，而是90%）机会能胜任未来工作的人，让自己一开始就占据高地——现在多花点时间进行考核，未来能帮助你省下大量的时间和金钱。
制定高标准，找到A级选手，除非你不想做好，否则永远不要让B级和C级选手充斥团队：请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得也许还行，但永远别想有突破；请来A级选手，无论追求什么，生命都会多姿多彩。
（为了获得90%的A级员工的误聘成本）
聘用A级选手极为不易，得下定决心去做才行。
能够聘对人，决定事业的成败。你必须下大力气深入了解，提出尖锐问题，甚至有时要故意打断选手的回答。在决定录用之前，多进行正确的提问，对你会有极大的帮助。
二、A级招聘法第一步：
记分卡，绘制成功蓝图
自从半个世纪前德鲁克提出“目标管理”这一术语以来，公司领导者都将之奉若神明，争相把年度经营计划分解成目标和预算，但是很少有人能够把实现目标成果的任务下放给团队中的个人来完成。
高盛集团旗下一位CEO说：“花上7、8小时面试应聘者，如果能找到一名合适的人选，这也值得！”
我们都希望员工是全能选手，可很少有人能够达到既索取了高薪，又让我们无需为“特长”多付钱的情况。这种情况下，使用A级招聘法，帮我们筛选出最合适的人。
（A级招聘法示意图）
A级招聘法的关键在于合理使用记分卡。记分卡把我们的经营计划跟岗位工作直接联系起来。不管你是招聘、提拔或管理现有人员，都得有明确的预期。
记分卡迫使经理人作出选择，并始终坚守自己的选择。我们的招聘成功率大大提高，并根据任务所需的技能和才华来配备相应人员。结果，企业和员工实现了双赢。” 企业不只是为了填满空缺而雇人。
记分卡不仅是招聘文件，它在纸上详细地描摹了整个公司的动态经营，把经营计划分解成各个岗位的成果，还统一了文化确保大家看清愿景，让招聘联系起了具体的岗位。
记分卡是十分有力的管理武器、是保护组织文化的卫士，所以应当花大力气填制公司招聘记分卡。用心对待记分卡，可帮CEO和高管们把战略目标分解成一个个清晰的成果。
记分卡分成三部分：使命、成果、能力。
（记分卡示意图）
这三部分分别描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性，三者合并，描述了岗位的A级表现——当事人必须做到什么以及如何去做。
使命、成果、能力三者，把要招聘的人跟公司战略明确地联系起来。若无建筑设计图在手，你是不会随便叫个人来建房子的，同样的，缺乏岗位规划图的时候，也不要随便聘个人来加入团队。
高管再把成果填到次一级员工的记分卡上，依次进行。最终公司的所有人都有要完成的战略成果，和支撑成果实现并适应企业文化的能力。
1.使命：工作的实质
使命，归结出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。（构思1-5句简短陈述，描绘岗位存在的必要性：比如“客户服务代表的使命是：以最礼貌的态度解决客户的问题和投诉”。）
看看下面的记分卡样本，销售副总裁的使命清晰地表明为何需要该职位：通过直接接触企业客户来增加收益。就是这个！不是去开拓渠道销售，也不是寻找新的上下游合作伙伴，更不是去当管理者。
（记分卡样本）
要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。（下面这句话可作为经典的反面素材：“此岗位的使命是通过改良NPC部核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值”。）
当应聘者、招聘方以及团队的其他成员无需找你确认就能知道你想要什么人时，就可以断定职位使命描述写得很成功。
使命陈述，能防止掉入一个常见陷阱：请来“全能运动员”！“全能运动员”好像无所不能。理论上说，谁不渴望把这种人才收为己用呢？
然而我们跟无数总裁和高管会谈时常常发现：请来这种全能运动员根本不管用！职位要求无需一个人样样精通。如果你想一开始就把职位定义得清晰明确，那么就应当缩小范围，寻找领域内的专家。
一位家庭医生不错，当诊断不出得了什么病或病情危及生命时，你会立马找专家，你可不敢让家庭医生给你做开胸手术。
同样，你也不应该聘来一帮通才帮你解决公司问题。使命，不是帮你找到了能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家。
某公司CEO说：“我认为成功的关键是在合适的时间、合适的岗位上有合适的人，他有能力解决公司存在的问题。我就犯过错。大家都倾向于偏爱全才。当看到简历上写了那么多才华，你也会禁不住兴奋心动。”
“我就聘过一位十分能干的经理。他敢于革新，创造力强，是位卓越的商业开拓者。他能开发新产品并成功地销售出去，可这并不是我急待解决的问题。我们订单高积，需要一位懂经营管理的人。我们的难点在于消化订单。所以我把一位擅长招揽更多订单的人请进来，无异于增加了压力。经营利润率实际上下降了。”
“我另聘新人，他的能力正好可以帮助我们解决难题。新人力挽狂澜，他是个运营天才，也许是本领域内最棒的”。别请通才，请聘专才。
2.成果：任务必达
成果，是记分卡的第二部分，描述了一个人在岗位上必须干出什么。（多数岗位需要诞生3-8项成果，可按其重要性排序。成果一目了然，它们从一开始就能吓退某些候选人。）
制定合理的高标准成果，你就会吓跑B级和C级选手，同时引来A级选手。人们常用的工作描述没什么用，因为它们写的全是工作活动，或者人员入职后将要做的事情（给客户打电话、推销等）。
记分卡则不然，因为它聚焦于成果，或者说聚焦于一个人必须搞定的事情。
销售工作的成果特别清楚，因为直截了当给业务员定死数字目标。然而，并非所有的工作都能如此清晰地量化成果。这时，要尽量将成果定得客观、可量化。
比如说，市场经理的成果可能是：“入职后180天内，策划并发起一场新的营销活动”。可以轻松地看到新市场经理有无按时发起活动，但考量营销活动和宣传活动要更难，所以多年来积累了诸多标准。
有了这些明确的规定，人才一上任就知道应该从哪方面评估自己，也知道公司最看重什么。这不是限制人才，而是给人才发挥的空间。
3.能力：确保胜任
在记分卡上，能力排在前两个因素之后，即为实现岗位成果所需的行动能力。
使命清晰无误地定义了工作的实质，成果描述了必须完成的任务，能力则规定了你期望新人“如何做”以胜任工作，创造成果。（明确5-8项用于适应企业文化的能力，比如“高效、忠诚、高标准、重视客户服务”等。）
什么能力最为重要？我们采访了许多企业CEO及其他领导人，分享他们自己心目中对员工来说最重要的能力。
A级选手的关键能力（按重要性排序）：
① 高效：以最小的投入获取最大的收获。
② 诚实：不偷懒违纪。保守秘密，值得信赖。不投机取巧，言谈坦诚、可信。
③ 擅长组织规划：能迅速高效地做好计划、拟定日程、分配预算等工作，分清事务的轻重缓急。
④ 进攻进取：行动迅捷，姿态强势，但并不显得粗鲁无礼。
⑤ 兑现承诺：兑现口头和书面的协议，不计较个人投入。
⑥ 智慧：领悟力高，能轻松迅速地理解和吸收新信息。
⑦ 善于分析：对资料进行各种定性、定量分析，得出深度结论，具有洞察力，可透过现场看本质。
⑧ 专注细节：不忽略足以毁掉工作成果的重要细节。
⑨ 坚韧：有韧性，有始有终。
⑩ 积极主动：不需要交代就能够去做，并给公司贡献新想法。
除了包括上述的能力，还包括以下能力（排名不分先后）：
a.能够聘用A级选手（适用于经理人）：寻找、选拔并说服A级选手加入公司；
b.能够培养人（适用于经理人）：对现有岗位人员进行培训，以提高业绩，并为将来做好准备；
c.具有灵活性/适应性：能够根据实际情况的改变迅速做出调整，并良好地应对复杂情况和变化；
d.抗压能力强：可顶着高压创造出稳定的业绩；
e.有战略思维和远见：能够通过综合分析当前和未来的趋势，辨清机会和威胁，鼓舞大家相信美好的未来；
f.有创造性/善于创新：适用新方法和新方案来解决问题；
g.热情洋溢：热爱工作、充满激情，认为“我能行”！
h.具有良好的职业道德：愿意努力完成工作，工作向来很勤奋；
i.高标准要求：期望个人和团队创下最佳业绩；
g.善于倾听：让别人开口，并试图理解他们的观点；
k.敞开胸怀接受批评和想法：肯定别人提出意见，冷静对待批评和负面反馈；
l.善于沟通：口头和书面表达清晰，不冗长繁琐；
m.富有团队精神：跟同事和主管建立起合作的工作关系；
n.具有说服力：能够说服他人采取行动。
填写记分卡时，上述能力都需要纳入考虑。（因为每个岗位都有不同的要求，每份记分卡也要有不同的成果，能力需针对岗位和招聘机构的特点来定。）
建议不要对能力要求过于狭隘，不要规定死。面试过程中，记分卡上的能力要逐项检查。
4.文化适应性：融入公司
能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并作出相应行动，二是满足企业文化的整体要求。
工作能力需要重视，文化适应性也不容小觑。很多优秀企业CEO认为：忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一，不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。
考察对方的文化适应性，先要了解自身企业的文化。考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。
假如你录用了世界上最伟大的推销员，但此人傲慢无礼，而你的公司强调互相尊重，那就聘错人了；如果你的公司价值观强调快速行动，崇尚行动导向，但是他开会整整4小时却没有作出一项决定，没解决任何问题，这无疑是当头一棒。
把企业文化列清楚，要哪种文化的人可以进来，哪种文化的人不可以进来。比如“尊重他人”很重要，那么粗鲁无理、跟同事摩擦不断的人，不可以进来，即使是高人。
就像心脏捐赠和心脏移植一样，必须彼此适应，否则受赠者的身体会排斥新器官。
如果重视坦诚沟通和果断决定，就把这两点列到所有岗位能力要求上。别怕写下那些浅显、一目了然的东西，聘人失误的一大关键就是忽略了简单的事情。
把企业文化和价值观转化成每个岗位需要的能力，就能避免犯不考察应聘者文化适应性（它对企业极其重要）的大错误。文化适应性绝对影响公司的收益，但这不仅仅是钱的问题。
三、A级招聘法第二步：
物色，招揽选手
市值数百亿公司的CEO们认为，招聘新人是一项重要工作，并自封“首席招聘官”。他们期望所有的经理级干部，都能如此看待自身工作。
成功的管理者们从不把招聘看做“一次性事件”，或者偶尔才做的工作，他们总是在不停地寻找人才，在出现空缺前就瞄准新人。
不付出巨大努力，怎能招揽到出色选手？
传统的招聘过程如下：
①某部门出现职位空缺，经理慌了；
②经理不知道怎么填上这个空缺，于是找人力资源部求助；
③人力资源部向经理索取岗位描述，经理翻出旧的岗位描述，复印一份提交给人力资源部；
④3个月过去了，应聘者寥寥无几，经理有些绝望，催促人力资源部物色更多的人来；
⑤最终，人力资源部带了几个候选人见经理，公司里没人知道这些人的情况，只是用那些错误招聘术去考核，并希望作出正确的决定；⑥几个月后，经理录用了一位底细不清的人。
大家都过度依赖传统招聘流程时，很可能大多数老板根本招不到自己想要的人。
我们注意到：许多经理人靠打广告来招应聘者，但实地采访证实了广告能吸引来大量简历，但却吸引不了最合适的人。除此以外，经理人还可以委托猎头和招聘调研员，但是否招聘成功，大部分取决于替你招聘的人的素质。
最好的物色办法是从你的人际圈和职业圈中征询推荐。你可能会心生怯意或觉得浪费时间，但这的确是找到A级选手最有效的途径。征询推荐虽然没什么创新，但要求你持之以恒地执行。
1.从职业圈和人际圈中寻求推荐
我们采访的行业领导者，对各种事务的观点并不一致，但谈到利用推荐来物色人才时，他们众口一词表示赞同。在没有提醒的情况下，他们中就有77%的人，把征询推荐看做寻找合适人选的最佳办法，可是普通经理人却不爱用这个方法。
有一个CEO说：“这些年来，我只是做了一件与众不同的事：一直在猎寻杰出人才并把他们请进公司。我给自己定下目标：每年聘到30位人才。我对经理们也提出了同样的要求。我们总是让熟人多给我们介绍他们认识的英才。”
他一碰到人就会问：“你认识的人中有没有哪位最有才干，适合到我公司上班？”被问到的人总是乐意提供一两个名字。他记下这些名字，每周都会特别选定几个人打电话进行沟通，然后他跟最有希望加入团队的人保持联系。持续这样做，很快你就能加入许多新圈子，结实有真才实学的储备人才。
他积极运用熟人推荐这一方式来编织人才网络，然后追踪高潜力候选人，建立并维护与其的关系，他不断运用自己的物色网络并时时更新。这样一来，当有职位空缺时，根本不需要临时抓人，早就坐拥许多出色的备选选手了。
你会发现：借助每天接触的人，你就能物色到最出色的人才。
（物色人才方式示意图）
列出你认识的最有才干的10个人，在接下来10周内，每周至少跟其中一位聊天。每次谈话结束时，别忘问：“你认识的人中哪些人最有才华？”不断充实自己的英才名单，做到每周至少跟其中一位联系。
2.员工推荐
有谁比员工更了解公司的需求和文化呢？用这种方法物色人才可以绕过盲目的寻找过程，内部推荐的成功率要比其他方式高60%。
在我们（作者）的顾问公司里，物色和录用人都重视内部推荐，在过去的2年里80%的新雇员都来自员工推荐。
公司无论大小，只要能把内部推荐的要求填进员工记分卡，也可以获得同样的成效。试着加上“每年物_5_名A级选手”等文字，然后给那些完成或超越既定目标者发放奖金或提供其他激励（如提供假期等），你很快就会发现自己的人才储备池不那么干枯了。
内部推荐的最大好处，是它可以改变整个企业中员工的心态。员工会变成“星探”，大家开始更加关注公司的“人”，而不只是“事”。公司的盈利多少，最后要看能否引进最出色的人。
3.聘用外部猎头
猎头是帮助物色人才的重要渠道，但如果他们不了解公司的内部情况和企业文化，能起到的作用也很有限。
找猎头跟找医生或理财顾问差不多，让他们清楚地了解你的情况、难题和需求，就能为你提供有的放矢的帮助。
“你必须把他们当作合作伙伴，给他们足够的信息，这样他们能真正了解你和你的公司，否则他们只会帮倒忙”。
花些时间，给猎头讲清你的经营情况和企业文化。
一开始就要坦诚，给他们看你的记分卡，并用其他方法使外部猎头尽可能多地了解你，这样物色起来更具针对性，也更容易找到合适的人才。
四、A级招聘法第三步：
选拔，考察选手的4次面试
高盛集团首席学习官（CLO）、前通用电气培训中心负责人史蒂夫认为：一般的面试过程都是在“胡乱预测”应聘者的未来工作表现。
4000个案例的研究和分析也证明：传统的面试根本无法测试出工作表现！
选拔A级选手的最有效途径是进行4次环环相扣的面试。面试能提供选手的实情，了解他跟记分卡上的要求有何差距。作为A级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。
要想成为出色的考官，你必须避免仅凭选手的一次面试表现就被动的评判，因为考察时间太短，不足以得出有用的结论。
而花时间进行4次面试，可以搜集事实证据、弄清选手过去数十年的工作经历。4大面试分别为：筛选面试、升级面试、专项面试、咨询证明人。
四、A级招聘法第三步：
选拔，考察选手的4次面试
高盛集团首席学习官（CLO）、前通用电气培训中心负责人史蒂夫认为：一般的面试过程都“胡乱预测”应聘者的未来工作表现。
对4000个案例的研究和分析都证明：传统的面试根本无法测试出工作表现！
选拔A级选手的最有效途径是进行4次环环相扣的面试。作为A级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。
4大面试为：筛选面试、升级面试、专项面试、咨询证明人。
1.筛选面试：剔除不合格者
筛选面试的目的在于：尽快剔除不当人选，为后面的面试节省时间。建议你通过电话进行，在30 分钟内搞定。
筛选面试提问指南：
① 你的职业目标是什么？
第一个问题威力无穷，因为你能先听到选手的目标和热情，而不是一上来就由你发表见解。一开始就讲述公司如何，这就给了选手鹦鹉学舌的机会，因此你应当让选手先说。
理想情况下，选手的职业目标会恰巧跟公司的需求吻合。如果他缺乏目标或者只是重复你网站上的招聘信息，那就将他剔除出备选名单。你在电话里就能分辨出英才和庸才。英才知道自己想做什么，并且无惧于告诉你他们的目标。
你想听到候选人激情四射地谈论与岗位有关的话题。如果出现错位，就必须敲响警钟。不管此人多有才华、多有能力，如果他想做经理，而你只招收一名普通员工，他肯定不乐意。把名单给同事，看公司有没有其他职位适合这位能人。
② 你有何职业专长？
此问题一出，应聘者可都滔滔不绝。人们总乐意宣扬自己的强项。我们建议你要求选手讲述8 ～12 点，这样你就可以看到其职业能力的全景。要他们举例说明自己的强项是如何发挥作用的。如果他们说自己果断，就要他们举出哪次果断让其获益匪浅。
但是请记住：你听取的强项要跟现有的岗位要求有关。如果对方的强项跟你的要求相距十万八千里，请毫不犹豫地将此人清除出候选人名单。
③ 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？
第三个问题跟第二个恰恰相反。你可以直接询问对方的弱点，但经常会引致“模板式”或“自我贴金式”的回答，如“我工作时很心急”或“我工作太卖力了”，让选手自由回答。如果你对答案不满意，敦促他们说出真正的弱点或需要提高之处。
如果你听到模板式答案，只要说：“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么，或者对什么不感兴趣？”聪明人会领会，重新给出回答。
如果你难以套出实话，我们建议你拿证明人来威慑对方。你可以说：“如果你通过这轮面试，我们会要求提供一些证明人——你的老板、同事、下属等，可以吗？”
对方会说：“可以。”
然后你说：“我想知道，他们觉得你不擅长什么，或对什么缺乏兴趣？”
现在，你就会得到诚实全面的答案了。想到你会联系证明人去核实，选手就会讲得更真实、完备。你会很惊讶：在筛选面试中，问出这个问题，耍点小花招，能套出许多实话。
如果你没有了解候选人的5 ～8 项缺点，对什么缺乏兴趣，或不想从事的工作，那么你对此人的了解还远远不够。如果他不愿意多讲，或者缺点全是“明贬实褒”，或者与要求相左，请把此人剔除出备选名单。
④ 请说出你过去的5位老板。如果按1～10分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？
请注意提问的语言：“当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？”而不是“如果我们给你的老板打电话”，是“当……时”。
选手会想：“唔，我最好还是说实话。如果老板只给我打4 分，我没法把它说成10 分。也许我可以说成5 分，这差不多。”根据我们的经验，雕琢问题对发掘真相至为关键。
要选手列出每位老板的打分，然后“逼”出问题细节。你为何觉得老板会给你打7 分？选手会进一步阐释第二和第三个问题答案中的强项和弱点。
你要找的是得8 分、9 分，甚至10 分者。7 分是中等成绩，6 分及以下就是差的了。我们发现，给自己打6 分或更低的人实际上只能得到2 分。如果选手的得分多是6 分甚至更低，那么就剔除他。可是，要记住：要从选手的回答中获取真正有用的信息。
记住：你是过程掌控者——你可以把收集的信息跟记分卡相对照，根据实际情况来决定延长还是压缩时间。
如果你觉得他符合要求，那他很有可能就是那个合适的人。如果你有任何犹豫，或你觉得还需要进一步考察，那么，毫不留情地将其剔除。只邀请那些自身情况跟要求强烈吻合的候选人。
⑤ 充满好奇：“什么”，“如何”，“告诉我更多”
如果你只问出4 大问题，而不进一步追问，那么就没法得到所需的全部答案。
严格地说，你可以追问数千个问题，而不是凭几个固定问题就弄清一切。我们使用一个简单的办法，叫做“充满好奇”。看看它是如何发挥作用。
当选手回答了4 大问题之一后，对答案产生好奇，运用“什么”、“如何”或“告诉我更多”来提问。用这办法不停问下去，直至对他的情况了然于胸。
比如说，你刚问完选手第三个筛选式问题：“你在职业上不擅长什么，或什么不感兴趣？”对方回答：“我不擅长化解冲突。”
事实上，不擅长化解冲突可有各种表现。是这个人面对攻击太软弱？或者他缩进壳里，永远不会遭进攻？这里，你就可以使用“什么？如何？告诉我更多”来表示好奇。一起来看看谈话将怎样进行吧。
“你是什么意思？”你问道。
“我是说我不喜欢卷进冲突。”
“为什么会这样？”你又问。
“唔，我觉得我不喜欢看人起冲突、生气。”
“有什么例子吗？”
“以前，我有过2 名属下，他们处不来。男同事喜欢朝着女同事大吼大叫。我处理起来很为难。”
“你是怎么处理的？”
“最后，我把那男的拉到一边，告诉他不许再这样。他不改，我又把他拉到一边，说：‘再这样我就把你开掉。’”
“接下来呢？”
“他又这样，屡教不改。”
“再给我讲讲。”
“这女同事给一家重要客户发错了货，被他逮住臭骂了一顿。我觉得她真可怜。”
“你是怎么做的呢？”
“我又把他拉到一边，再次威胁不改就开除。”
“你感觉如何？”
“糟极了。这谈话让我整整失眠一周啊，思来想去。我觉得自己都要得胃溃疡了。”
“接下来怎么样呢？”
“啥也没发生。那个男同事自己冷静了下来。一个月后，我调离该部门。真是大幸啊，我再也不用处理这问题了。”
你还会聘他担任需要灵活应变的重要管理职位？
用“什么”、“如何”、“告诉我更多”来追问，答案会是开放式的。
可以问：你是什么意思？那是什么情况？发生了什么事？有什么好例子吗？你扮演什么角色？你做了什么事？你老板说了什么？结果是什么？还有什么别的吗？你是如何做的？那情形怎么样？你感觉如何？你攒了多少钱？你是如何处理的？
你连连追问，这是不可或缺的一步，否则你就会聘错人，影响整个公司。
2.升级面试：选准人才的模式
筛选面试能够分清良莠，但并不能保证达到90% 的招聘成功率。为了让选拔更准确，你还需要进行升级面试。在A 级招聘法的选拔步骤中，升级面试很关键。
根据对别人情况和行为模式的了解，可以准确预测此人未来的表现。了解得越多，你就可以更轻松地发现对方目前的强项和弱点。
除此之外，通过升级面试，你还可以神奇地发现选手发挥优点和弥补弱点的能力。如果对方曾由失败走向成功，那么你对此人的好感会激增。
① 升级面试提问指南：5个核心问题
A、上份工作，聘你去是做什么的？
第一个问题开门见山地询问选手做某一工作的目标。
B、你最骄傲的成就是什么？
如果此人的成就跟你现有岗位的要求毫不相关，就要提高警惕。A 级选手喜欢谈论岗位要求的成果，B 级和C 级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等，提都不提结果的事。
C、做那份工作的低谷是什么？
一开始，对方可能不愿谈自己工作上的低谷，这种捍卫可以理解，但是活着的人没有谁能够真正这么说。此处需要特别强调：人人都会遭遇工作上的低谷。
建议你换个问法，直至候选人听明白。“到底出了什么事？你犯下的最大错误是什么？哪些事你恨不得重头再来？你不喜欢工作的哪些方面？同事们哪里做得比你好？”
别那么轻易放过对方。一直逼问，直至他说出真相。
D、你跟谁一起共事？
a.你老板叫什么名字？跟他一起工作感觉如何？
（褒扬？贬低？既不褒扬，也不贬低？爱贬低人的选手会说这个老板是废物，那个是老板是蠢蛋，第三个老板是个彻头彻尾的呆瓜。一些人会完全忘记面对的可能是未来的新老板——你！如果你录用此人，他会给你安上什么新绰号？）
他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？
（一定要用“将说”，而不是“可能说”。你再次表明此问题并非假设，你会公事公办。选手会立即领悟该跟你说实话，因为你会打电话去询问。）
b、如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？
（很适用于招聘经理人，关键是弄清应聘者将如何组建强大的队伍。）
你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？
（当他们加入一个新团队时，是接受团队原本的做法，还是发动变革，让团队做得更好？他们会做出何种改变？需要多长时间？另外，也可拿团队去威慑。你可以问：“当我询问贵团队成员时，他们将怎么评价你作为经理的强项和不足？” ）
当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？
E、你为何终止那份工作？
这一个问题最能洞悉内幕。应聘者在每份工作上有没有晋升、被人挖走或是被老板开除？他们是按职业生涯规划跳槽，还是追逐什么东西？他们自己怎么想？老板对其离去又怎么看？
有一点很重要：务必搞清选手是做得成功但主动离开（如A 级选手），还是“掉队”（如B 级或C 级选手）而被老板“请”走。
要充满好奇，找出原因，紧咬不放，直至看清到底是怎么回事。
不要妄下判断，让好奇心帮你发掘出真相。因为你永远都不会完全了解对方的真面目。
贝恩资本的马特·利文这样说：“董事会不花时间去摸清一个人的情况绝对是个错误。人人都有强项和弱点。如果你想提高预测能力，就得搞清他们的经历和行为模式。”
所以，执行升级面试法，就是按时间顺序深入地了解一个人的职业生涯。开始时，你可以询问对方的教育情况，对他的背景有个把握。然后，你询问5 个简单问题，了解过去15 年来的每份工作，从最早的一直问到现在。
这5 个问题很直接，它们引发的交流更像谈话而不是面试。董事会和CEO 们觉得这办法很妙，用它来面试高管一点儿也没有审问的压迫感。应聘者也轻松，因为这是像在讲自己的故事。只要有人愿意倾听，每个人都爱讲自己喜欢的话题（他们自身）。
这就是收集大量的决策信息点的过程。
② 进行高效的升级面试
在实践升级面试时，可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作，或三五年内做的几份工作。
针对每章提出上述5 个问题，从最早的工作开始，一直问到眼下。
记住：顺序很重要。不要使用“倒推法”，先问现在，再问从前，这样会让选手思维紊乱。
相反，要按时间顺序去梳理整个职业生涯，使其重现。选手会沉浸进去，告诉你他们的故事，在聆听的过程中，你会感觉到他们的职业画卷在眼前逐渐展开。
通常，升级面试需要花费3 个小时。面试初级职位则需要90 分钟。
最终时长将由两点来确定：（1）选手职业生涯的长短；（2）你划分的“章”数。
这种面试安排会让你双重受益：首先，它鼓励你认真进行筛选面试，这样你就能把大部分时间留给升级面试，考察最佳选手；其次，你能详细了解选手的情况，降低招聘失败率。
推荐你跟同事（可以是人力资源部员工、团队的其他经理或成员，甚至是前来学习和观摩此方法的人）共同主持升级面试。二人协力会让面试更轻松。一人可以提问，另一人可以作笔记，或者两人每样各做点。不管怎么样，集思广益总比单打独斗好。
③ 掌握5种经典策略
A、经典策略1：学会打断选手
一旦话题脱轨，马上拉回来。每3～4分钟就需要打断一次，对此要做好心理准备。
面试中，打断对方既可以做得很巧妙，也可以很鲁莽。鲁莽的方式是“等等，等等，就此打住，我们言归正传”。这样做之后，你再让他开口畅谈就难了。
巧妙的方式是保持笑容与兴致，听完一段予以总结，用不打击人的方式转移话题。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息，因此，要学会有“礼貌”地打断。
B、经典策略2：运用“3P”法则
如何辨别对方所说成就的大小？你可以这样提问：
a.你的业绩跟前（Previous）一年相比怎么样？
b.你的业绩跟计划（Plan）相比怎么样？
c.你的业绩跟同事（Peers）相比怎么样？
C、经典策略3：辨清“排斥力”和“吸引力”
业绩优秀的人经常被好机会吸引走。业绩差的人经常被公司排斥走。若一个人20%甚至更多时候都是被排斥离岗的，那么别雇他。
根据我们的经验，这个人很有可能是B级或者C级选手。下面是鉴别方法。问出“你为何终止那份工作？”然后，你会听到两类答案：
a.排斥力：“辞职既有我的原因也有老板的原因”、“我该离开了”、“我没完成业绩”......
b.吸引力：“我最大的客户聘请了我”、“从前的老板找我回去担任更重要的工作”、“那个CEO要给我连升两级”、“以前的同事去了竞争对手那里，向他的老板推荐我”。
D、经典策略4：描绘景象
若你脑海中能勾勒出景象，那么就理解了选手的话。此能力为“移情想象”。“移情想象”可帮你跳过无实际意义的一般问答，追问具体细节，从而真正领会其中含义。
被成为全球10大连续创业家的韦恩·休伊曾加说：“你要学会换位思考。上份工作中发生了什么事？为什么没做成？你必须钻进对方心里，弄明白他们为什么那样处理问题。”千万别自行理解，要充满好奇，弄个明白。
E、经典策略5：适时而止
你可以通过观察对方的肢体语言来发掘真相。人们撒谎时都会做出相应的肢体动作。事实证明，最大的玄机存在于你所见与所听的不一致当中。
如果某人说，“我们做得很好”，屁股却坐不安稳，目光下垂，嘴巴紧闭，这就是喊“停”的信号。如果发生这样的情况，请把握进程，保持好奇，看看他做得竞争怎么“好”。这可能揭露出他不愿你知道的真相。
要把自己当作传记作者来采访选手。你既要了解对方的总体情况，也需要知道具体细节，填充事实，补充资料。如此以来，你信息全备，就容易做出正确的招聘决定。
3.专项面试：了解更多选手信息
升级面试覆盖面广，基本可以帮你确定该聘谁。跟同事协力进行，可搜集大量信息，作出判断。其实，我们看到好多人只进行了这一次面试便招到了合适的英才。
不过，我们推荐多做一步：专项面试。实际上你是拿起放大镜进行考察，这样你就会看清“准入选者”是否合适。该面试还让团队其他成员有机会参与招聘过程。
首先，确保同事们知道，这不是再来一次升级面试。另外，要强调人人按规定去做。否则一些同事可能用上错误招聘术，得出错误结论。
① 专项面试提问指南
A、此轮面试的目的是谈论__________________（填上具体的成果和能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队，制定战略计划，积极进取、持之以恒地行动等）。
B、职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？
C、在这方面，你犯下的最大错误和得到的教训是什么？
得到回答后要充满好奇，用上“什么”、“如何”、“告诉我更多”等去追问，打破砂锅问到底。尝试安排3名团队成员考察不同的成果和能力。根据你分配给每位考官的成果和能力考察项目，每次面试应持续45分钟到1个小时。不要怕耗费时间，每位考官都能都能够帮你搜集更多有助于决策的信息。
专项面试与常用的行为面试（面试官要选手举出事例或现场对一些观点进行思考、评价，从而考察选手的某些素质）很像，主要差别是它针对记分卡上的成果和能力两项，而不是含糊的岗位描述或管理者的直觉。
虽然你已经清楚该聘谁，但还是再确认一下：岗位非此人莫属。专项面试就是帮你提高成功率。
② 严格考察文化适应性
专项面试能够考察选手的文化适应性。这在招聘中不容忽视。一定要确保他们的能力和成果不但满足岗位需求，还符合公司的整体价值观。
第一太阳能公司（全球最大的薄膜太阳能组件生产商，百亿美金市值）的CEO说：“我们是一家发展迅猛、开拓进取的公司，需要团队成员永不满足现状。我们要永远追求精益求精的领导者。‘安全第一，深化客户关系，并以人为本’就是我们追求的价值观。如果人们不践行这些价值观，就没法适应我们的企业文化。”
其人力资源副总裁说：“对每位候选人，我们要举行至少一次‘文化适应性’面试。问题都围绕着公司的文化价值观。它跟升级面试互相配合，可确保聘进来的人既能胜任工作又能融入文化。”
4.咨询证明人：检验信息真伪
64%的商界名流对所有招聘都会咨询证明人。遗憾的是，少有经理人这么做。学会正确地咨询是成功招聘的必要步骤。你要做到以下三点：
第一，选好证明人。别把候选人给你的名单拿过来就用。
第二，要候选人联系证明人进行电话预约。
第三，咨询人数要够。
我们询问5个简单的问题。
① 咨询证明人提问指南
A、你跟应聘者是在什么情况下共事的？
B、此人的强项是什么？
C、当时，此人最该弥补的不足是什么？
D、你怎么评价他在那个岗位上的总体表现？请按0-10来打分。你为什么给他这个分数？
E、此人提到他做这份工作时，遇到的困难是_________。你能给我讲详细点吗？
② 不要想当然地接受候选人提供的证明人
通过自己的圈子打听，可得到可观的、公正的信息。你不能只凭轩说提供的证明人对他的评价就作出判断。
③ 听出弦外之音：鉴别证明人所述，辨清可以选手
如果你不擅长琢磨弦外之音，打咨询电话基本无用。
人们不喜欢给予负面评论，他们想当老好人。归根结底是人性。同样，他们也想保持良好的自我感觉，不愿做棘手的事。这给确认应聘者的工作情况增加了很多困难。
最佳解决途径是关注证明人“说什么”和“怎么说”。当证明人觉得某人不好时，会自觉不自觉地泄露出来，只要稍加留意就能听出其中奥秘。
如果听到“如果....那....”式的回答，就可以确定证明人话里有话。比如：“如果你想聘用一个喜欢发表个人简介的人，那就聘他吧”。这是想告诉你此人总爱跟人对着干，制造麻烦。此时，要带着好奇心追问到底。
“唔”、“呃”或吞吞吐吐的回答是另一种话语隐藏。证明人不确定到底该不该说真相。这时要继续保持怀疑：证明人不愿说什么？他犹犹豫豫必定有原因（工作关系很复杂），你如果不问，就永远被蒙在鼓里。
冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。缺乏热情是个坏信号，勉强的夸奖并不代表证明人认可选手的表现。
中立、勉强的夸奖都说明证明人并不真心推荐这名选手。相形之下，真正的夸赞应该是语气里充满热情并饱含钦佩。证明人回答时不会有任何犹豫吞吐。
5.决定聘谁
收集用于作决定的事实，看选手的技能（能做什么）和意愿（想做什么），这就是“技能—意愿”档案。当这两方面跟记分卡上的要求完全吻合时，就组成一个“技能—意愿”牛眼图。
先检验技能。根据面试中搜集的信息，当你相信选手实现成果的可能性至少为90%，那么就在成果栏内给他评A级。
下一个，评估意愿。意愿跟选手的动机和能力有关。选手是否至少有90%的意愿将此能力发挥出来？若有，就在具体能力栏内给他打A级。否则，就给他评B级或C级。
那么，你有至少90%的信心，认为选手能够胜任工作，因为他的技能可实现记分卡上的成果；你有至少90%的信心，认为选手很合适，因为他乐于实现岗位使命，愿意发挥出岗位所需要的能力。
① 红旗警戒：透过表面，揭开真相
面试过程中，选手的某些行为表现让人不敢放心。这些行为本身并不致命，但却意味着有尚未揭开的真相。
根据我们的经验，招聘过程中最主要的红旗警戒信号是：
a.选手闭口不提过去的失败；
b.选手回答时夸大其词；
c.选手把别人的功劳揽为己有；
d.选手说过去老板的坏话；
e.选手说不清为何要换工作；
f.选手身边最不重要的人不支持他换工作；
g.应聘管理职位的选手从未招聘过或解雇过人；
h.选手对薪酬福利比工作本身更感兴趣；
i.选手总是摆出“专家”面孔；
j.选手过于关注自我。
上面每面红旗都足以终止招聘：表面上是A级选手，一旦录用上岗，很快就会暴露，他有可能是B级甚至C级选手。
因为，如果红旗飘飘，你就得重新审视情况。决策时间临近，你可不想忙了半天却招错人。
② 行为警告信号
马歇尔·戈德史密斯对行为警告信号研究最为深入，被《商业周刊》誉为近代领导力开发方面最具影响力人物。他在畅销著作《魔鬼管理学》中诊断出20种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行为。
当我们询问：在招聘过程中，最应该警惕哪些破坏性行为？他作出了详细的回答。
“爱当常胜将军。招聘时，我会警惕那些一个劲吹嘘自己的人。你要当心那些不分轻重缓急只管取胜的人，他会让你跟同事投入巨大精力干芝麻大的小事。”
“过度贡献。这点很容易发现。如果你在谈话中提出一个想法，选手会不会补充许多自己的意见？若是，这意味着他觉得你的想法不够成熟，也表明选手太自负。
“面试中，说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头。‘是的，这主意很棒。’这样答很好。‘不，我同意你，但是......“这显示了选手患有‘自我膨胀症’，跟他一起工作很难。
“向世界证明自己多聪明。不健康的炫耀会赚来过多的掌声，尤其是对于领导者来说，陷入自恋非常糟糕。
“贬低以前的同事是非常危险的红旗警戒。此人一旦与你共事，也会同样不客气地讽刺挖苦你！
“推诿责任。满腹牢骚的人不要招。真正的赢家从不抱怨。
“爱找借口。问选手最大的困难是什么。如果他说出现困难不是自己的错，而是别人怎么怎么，这显示出他在推卸责任。
“老强调‘我就是’怎么样。留心这样的说法：‘我就是不服管’，‘我就是没耐心’，‘我就是不想让别人参与决策，我就是这样’。老强调自己就是怎样的人不会积极改变以适应你公司的文化，因此，万万不可招聘这种人。”
③ 最终的聘人决定
是时间作出选择了。鉴于信息丰富，决策实为不难。如果没有A级选手，那就从招聘第二步重来：物色选手。
如果只有一名A级选手，录用此人。如果有几名A级选手，斟酌权衡，录用其中最优秀者。
现在，请执行最后一步：说服此人加入团队。
五、A级招聘法第三步：
说服，“成交”的5大法宝
说服工作是A级招聘法的第四步，也是最后一步。
成功说服选手加入公司的关键是换位思考。思其所思，想其所想。事实证明：选手最关心5样东西。得在这5方面给他吃颗定心丸。
这5样东西，我们称其为说服选手的“5F”法宝，即：适合（fit）、家庭（family）、自由（freedom）、财富（fortune）和乐趣（fun）。
1.“适合”说服
“适合”是最重要的说服点。你拼命为岗位寻找A级选手，同时，最棒的选手也努力寻找能施展A级才能的岗位。
人跟岗位越匹配，成功的概率就越大。拿“适合”作说辞，可使A级选手看到你运用A级招聘法后，对他情况的充分了解。
适合，意味着告知选手他的目标、才华和价值观跟公司的愿景、战略和文化是多么一致。人人都想有所作为，被人需要，加入正确的行动。摆出适合，就等于告诉选手：他加入公司后，所以这些渴望都能被满足。
2.用“家庭”说服
家庭是招聘的助力。然而有时，它又是A级招聘法的最大阻力。有一点要再三强调：要真诚。
“5F”法宝不是用来操纵人的，而是临近招聘尾声时，你应该带着一颗真诚之心多加关注的方面。
3.用“自由”说服
A级选手不喜欢过度被人控制。这违背他们的本性——与生俱来的让其超凡出众的内在特质。问题是：一些管理者不敢给A级选手自由，怕自己失去掌控力。这是管理的一大矛盾。
事实上，卓越的领导者授权给A级选手后，掌控力反而更强了。他们知道加盟团队的是一个英才（记分卡上有显示）。记分卡还表明将用哪些成果来衡量他们的业绩。当一切都清晰明朗，就没必要事事插手了。你需要创造一个A级选手喜欢的自由环境使其尽展才华。
3M公司全球CEO乔治·巴克利说：“CEO要激励员工，如果不互相接触，是没法激励员工的。这份付出少不得，它需要你花费精力。CEO有时候怕太人性化会造成不好的影响，但如果你想让员工发挥最大价值，就得让他们做自己。
“人无完人。不要期望他们会立即改正，而要给予信心，让他们慢慢改。当得知自己获得了信任，员工就会放开手脚，勤奋努力。能力就是这样提升的。请拿出信任，伸出友谊之手。”
有些公司创立了一整套“自由文化”。当今，自由是职场人士（尤其是佼佼者）的空气。A级选手不想被人死死控制，而想发挥自身领导风格，证明个人价值。
4.用“财富”说服
如果其他办法皆不灵验，亮出钞票就能让选手俯首折腰吗？大错特错。研究显示：“金钱的作用并不大，它绝不是头号激励因素。”
今天加薪高兴了一阵，明天可能就忘了。拿薪水吸引选手可不是好事。金钱只是整套说服武器中的一件，绝不可单独使用。
这不等于说你可以漠视金钱。最终，还是得谈到钱，最重要的是，你可以向选手展示：他加入公司后，将“怎样”获得报酬，这样做大有好处。
最终的薪水受外部和内部双重因素的影响。选手会拿外部价作为自己现阶段薪水的衡量基准。招聘经理，则会应用内部薪酬制度，它跟外部市场价可能相关也可能无关。
市值400亿美金的好事达保险公司董事长爱德华·利迪说：“在劳动力市场，发放薪酬也不是件简单事。不小心就付高或者付低。付低了，你留不住人才；付多了也不行，其他人发现了，很容易因心里不平而起内讧。‘按业绩付酬’帮你发现并留住出色人才：哪些真正相信自己的能人！”
通过把薪酬跟公司未来发展联系到一起，可以招来在此长期求稳定工作的A级选手。
5.用“乐趣”说服
一生中，人们1/3甚至一半以上的情形时间都是在工作。我们工作的时候可能也充满乐趣。
“乐趣”的内涵当然同企业文化紧密相连。什么是乐趣？
一千个人会有一千种理解。在有的人眼里，乐趣就是有机会施展出全部才华，用上所有经验，体会快乐工作带来的兴奋与成就。
在有的人眼里，乐趣就是尽量减少工作中枯燥乏味的工作内容。在有的人眼里，乐趣就是向人们传授技能，让他们在工作和生活中更多产高效。在有的人眼里，乐趣就是开拓业务。乐趣，就是做你想做的事。
6.说服的5个波段
要说服准员工加入，需要了解他最关注5个法宝中的哪一个，从而征服对方的心。说服工作应从何时开展呢？
事实上，应该将其贯穿整个招聘过程中。它跟物色人才一样，需要你时时挂在心上。
说服的5个波段，需要你着重去做说服工作，把它们当作必须征服的波峰。如果你不磨练说服技艺，就设防将选手推向下一个阶段。这些波段分别是：
① 物色时；
② 面试时；
③ 录用后选手考虑接受工作时；
④ 选手接受工作到岗之前；
⑤ 新人上岗后头100天。
物色过程中，多关注选手的兴趣和才华，就有机会鉴别选手最注重“5F”中的哪个。
“整个招聘过程一开始，你就得注重说服。你需要知道选手的兴趣点在哪儿，对什么最着迷，要知道这个，就得倾听。多问问‘你今天做得如何？你真正追求的是什么？’这样你能更快更准地看清他们本人的追求。下一步你就可以针对具体的情况做说服工作。”
面试过程中，加入你看好选手，结尾的提问时间就是你的推销时间。面试中，留心选手怎么说，你就会清晰地知道如何发出加盟邀请，最终成功吸引他。
假如你面试的候选人最后问公司是否为员工的再教育全额买单。你就知道，（1）他想提升自身不足，增强专业能力；（2）你们的再教育机会越诱人，他就越动心。如果这样，那就抓住这个要点巧妙说服对方。
第三次说服工作应在你发出邀请以后、对方斟酌是否接受这份工作的时候进行。此时，经理人总是误以为选手“需要时间考虑考虑”。它也许真的需要时间，但这一来，候选人作决定的时间可能会拖得很久。
此时，如果经理人没有与对方保持联系，对方会觉得受冷落。与其冷落这些人，不如想想他们现在的雇主可能正在拼命挽留，或者他们还有别的选择。毕竟，这些都是A级选手。此时，保持沉默会让你痛失英才。
经常跟他们保持联系。使用“5F”法宝来表示公司对他们的关切。告诉他们是多么适合，来公司后能作出多大贡献。关爱他们的家人。承诺给他们工作的独立自主权。消除他们的经济顾虑。让他们分享公司营造的工作乐趣。
如果不是100%想加入公司，他们都有可能离开，或者不能全力以赴投入工作。
终于，A级信任加入公司的日子到了。即便这时还是不能放松说服工作。研究显示：新人到岗后头100天离职率很高。
这个阶段，新职员很容易产生离职的想法。你可以设立强大的岗位支持系统来将此此种风险，必须保证请来的新A级选手发挥最大的潜能，获得成功。正确的开局能帮你留住费尽九牛二虎之力才聘到的A级选手。
最能说服英才加盟公司的因素是什么？研究得知：大难只需简简单单两个字——坚持！卓越的领导者都坚持不懈。他们从不因对方首次拒绝就放弃这次机会，积极追求看中的A级选手，直至对方加盟团队。从最初打物色电话，到最后打说服电话，没有丝毫的放松。
不管怎样，坚持到底就是胜利。
而聘人，决定成败！
需要项目管理资料合集的同学可留言
