运用OKR提升工作效率

引言

作者讲了塔兰忒被金苹果诱惑,失去自己想要的自由;创业者因不同的事情分心也会面临失败的境遇;这些我们可能接触到的比较少,下面有几个和我们关系更加紧密的问题:
1)感觉自己很努力,却收获很小;
2)年初定了很多目标,年终却很少实现
3)工作了很久,却依然在做一些基础工作
如果有这些感触,感觉是目标制定和执行的方式有偏差造成的,使用OKR是个不错的选择。
OKR:Objectives Key Results 即目标与关键结果法;OKR 由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果两大主要部分组成。

本篇共有五个部分
拆书工具--RIA
汉娜和杰克的成长故事
如何设定一个好的OKR(I)?
如何运行你的OKR(I)?
OKR案例练习(A)

一. 拆书工具--RIA

这里简单介绍一下拆书工具RIA,大家可以通过阅读赵周老师撰写的《这样读书就够了》这本书,深入了解。
"RIA现场学习法"即是“阅读拆页Reading + 讲解引导Interpretation + 拆为己用Appropriation”的综合。

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为什么要用RIA拆书呢?
读书 = 核心知识 + 口头表达
培训 = 核心 知识 + 口头表达 + X
培训 = 读书 + X
X = A = A1 反思经验 + A2 规划应用
参加一场培训可能几千、几万,但是一本书的价格大概是几十元,它们的差别主要是在“A”这个环节,这里并不是说读书的价值一定比培训低,而是说你如果你学会了RIA拆书法,就可以自己采用这种方式进行深度学习,达到自我培训的效果。以下内容也是按照RIA的方式进行讲述的。

二. 汉娜和杰克的成长故事

作者是一个很善于讲故事的人,通过汉娜(首席执行官,负责业务部分)和杰克(总裁,复制产品部分)的创业故事让我们有一种身临其境的感觉,我们一起去看看吧。我把它们分为了三个阶段:在未接触OKR前,在初步接触OKR后,熟练实施

在未接触OKR前:做各自关心的事情,没有统一的目标,在是否和供应商合作、系统的优劣上产生了较大的分歧,甚至面临团队解散的境地。,杰克负责项目的迭代规划,而他却热衷于参加各种展会,埃里克作为研发经理,本应该解决影响用户使用的关键Bug,他却关注于页面的优化。

在初步接触OKR后:天使投资人吉姆向杰克和安娜简单的介绍OKR工作法后,由于急切想改变现状的心理,设置了多个目标,致使时间分散,所有目标都未达成,甚至作为首席执行官的汉娜都忘记了团队设置的目标,至此,团队成员虽然因共同的理念走到了一起,公司目前却面临解散的境地;

随着拉斐尔的加入,公司的业绩和团队氛围发生了翻天覆地的变化,
熟练实施:随着拉斐尔(首席技术官)的加入,他给团队带来了正确的OKR工作法。经过拉斐尔指导后,根据公司的使命及公司的现状,设置了一个季度的目标,3~4个关键结果,并做了本周计划、未来四周计划、状态指标,通过“承担责任-庆祝成功”的模式不仅改善了团队氛围,获得了融资,也实现了公司的目标。

三. 如何设定一个好的OKR?

OKR有如此魔力,你是否也跃跃欲试了,按耐不住你躁动的心,我们一起来学习下如何设定一个好的OKR。需要回答三个问题,一个好的OKR是什么样的?如何设定OKR?设定OKR目标的三个原则?

3.1 一个好的OKR是什么样的?

  1. 在公司中,制定OKR时,一定要关联上公司的使命,使命让你保持正确的方向,OKR给你明确的里程碑,关键结果用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有调整性的目标上。
  2. 目标要有激情,对实现关键结果有点担心,激发潜能。
  3. 一个好的目标必须是可衡量的,是由挑战性却又不至于让人绝望的,对于完成它,大约抱有50%左右的信心。

3.2 如何设定OKR?

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  1. 收集员工意见,让他们思考公司近期应该聚焦的目标,整理出最受欢迎的建议。
  2. 让每个高管准备一两个目标带到会议上。
  3. 参会者把员工和高管的目标集体过一遍,剔除重复的,把类似的目标合并,最后通过投票把目标减少到三个; 接下来通过以下步骤步骤,通过最后的做决定将目标缩减到1个:讨论->辩论->争论->投票排序(3个目标排序)->做决定(1个)。
  4. 头脑风暴:动员所有高管列举他们想到的所有衡量目标的指标,进行归类分组,针对目标设置3-4个能衡量目标是否实现的关键结果。
  5. 设置好关键结果后,给每个关键结果设置一个初始信心指数(建议为50%),并在今后的OKR运行中跟踪这一数值。
  6. 各部门主管根据公司OKR和团队成员讨论完成部门OKR制定。
  7. 复核:首席执行官确认部门OKR,如果部门对公司理解OKR有偏差,通过和这个部门讨论,完成部门OKR设定。
  8. 自上而下关联:部门经理把公司和部门OKR传达给下级子部门时,在用同样的方法制定各自的OKR。
  9. 个人OKR(可选)。如果公司要求个人也要设置OKR,那就立即去做。个人OKR需要经理确认,这是一次绝好的指导机会,可以采用一对一的沟通方式,千万不要邮件完成。
  10. 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么,为什么这样设置,然后对其中几个进行示范性任务拆解。务求达到人人理解。

3.3 设定OKR目标的三个原则

  1. 目标要明确方向且鼓舞人心。
  2. 目标要有时间限制,避免拖延症。
  3. 由独立的团队来实现目标,即执行的主体必须明确。

四. 如何运行你的OKR?

4.1 执行前的心理建设

建立以PDCA为基础进行持续改进的OKR体系

  1. 上下同欲者胜:确保目标方向明确且鼓舞人心。
  2. 聚焦:有了OKR后,反复传达给所有人,直到所有人步调一致向目标聚焦。
  3. 摒弃拖延症:必须付出时间来实现目标,而不是无尽的寄希望于明天。
  4. PDCA:做好失败的准备,准备从失败中学习,并重试。
  5. 不要中途更改OKR: OKR提供了一个不变且目标明确的目标,对于一个已设定的OKR,要么成功,要么失败,如果失败,下次吸取经验就会做的更好,几乎没有哪个团队一次就能很完美的设定OKR(我的理解是不可以修改目标,但是可以在执行的过程中根据具体情况调整计划)。
  6. 准备好失败:OKR不是为了确定企业最有可能的目标,而是为了识别有可能完成的最大目标,因此制定关键结果是,不要抱着以此作为绩效考核的心思,这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数据。关键结果全部为达成,或达成了所有关键结果,但对企业成长却无所影响都是失败。

4.2 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

(1)周一盘点OKR
用1/4的时间讲述进度,遇到的问题,剩余时间一起讨论下一步计划,并落实每个人本周的职责,可以参考这种四象限的OKR展示形式进行盘点,下图是书中的样例;

1)明确本周具体复制哪些任务:列出3-4件最重要的事情,只有完成了这几件事,团队目标才能向前推进;明确这些事的优先级(只有P1和P2,P1优先级高于P2,没有P3或更不重要的事情)
2)未来四周的计划:有哪些事情需求需要其他团队成员做好准备或支持,都列在这一象限
3)OKR当前状态:每周讨论我们的信心指数是变高了还是变低了?因为什么导致了现状;
4)状态指标:挑出两个影响目标达成的其他因素,简略的用色彩记录他们的变化关注它们。(绿色为好,黄色为警戒,红色为差),当这些状态变差时,马上讨论出应对方案,确保OKR不受影响。

(2)周五胜利会议
1)召开“胜利会议”,让每个团队或成员展示本周的工作成果;
2)准备好啤酒、饮料和点心,凡是能犒劳团队的都可以提供,让他们觉得得到了关心;
每周重复这些事情,反复这样“明确责任--庆祝成果”的节奏,就实现了OKR的分步骤落实。

4.3 容易造成目标无法达成的5个因素

  1. 设置多个目标
  2. 缺乏充分沟通,导致团队其他成员没能准确理解目标
  3. 没有做好具体落实目标的计划,只是空谈目标
  4. 没有把时间花到重要的事情上,而去做了许多偏离目标的事情
  5. 轻易放弃:很多企业尝试OKR失败了,他们会抱怨这套方法的问题,实际上如果不学着适应,没有任何方法能够让企业运转下去

五. OKR案例练习

5.1 反思经验(A1):描述和OKR相关的经验

这里以项目研发完成为目标,运用横道图和OKR理念结合的方式创建OKR,使用横道图的原因是它包含了任务、责任人、优先级、时间节点等关键要素;

  1. 首先确定要达成的目标,研发在整个交付环节中是一个KR,但是对研发团队来说,可以作为一个Objects。
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2. 把需要完成的任务,列在横道图上,设置优先级、责任人、时间、依赖关系。

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3. 把任务进行总结,制定本周工作计划、未来四周工作计划。KR可以理解为里程碑,Plan是为了达成里程碑而做的事情。

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5.2 规划应用(A2):如何运用OKR规划自己的工作和生活

纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。按照计划去做事情,刚开始可能会有些不适应,但它终会成为成就你的利器。《非暴力沟通》中提到:把做事情的心态从“不得不”改为“我选择”,整个人的状态都会有极大的改善。让我们将它用起来吧!

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