HR三支柱，这个概念其实是一个舶来品，从福特创立世界上第一个SSC，到IBM、GE和强生等企业的实践探索，西方对HR三支柱的求索对人力资源管理理念与实践做出了巨大的贡献。顺应时代的需求和变革，中国出现第一批吃螃蟹的人——阿里巴巴、腾讯、华为等企业用于在运营管理中引入HR三支柱管理模式。
一、谁最应该为公司的人力资源管理负责？
尤里奇在MBA课上提出一个问题：谁应该为公司里的人力资源管理工作负责？
A各部门管理者
B人力资源从业者
C各部门的管理者和人力资源从业者。
我相信大部分人，包括我自己，最开始都会选择C，然而正确答案是A。
B错在哪儿呢？最直观的，绩效管理需要战略推动，要由高层牵头，HR提供政策、流程、方法。部门管理者对绩效管理负责，实际就是对战略负责。所以说，企业文化方面一定要去下很大的功夫去给全集团的人，不仅仅是基层员工，更多地反而是我们的部门的负责人去树立绩效导向的文化。
C选项又错在哪里了？其实合作往往意味着各出一半力，对方都很容易觉得自己的一半已经完成了，我就这50%已经做完了，剩下该你了。那其实，我们要想实现百分之百的完成，就必须让各部门的管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾，他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。
二、COE:用战略的心做专业的事
COE是HR的战略指挥部，扮演三大角色：战略家、人力资源专家、研究者。
COE未来六大角色：战略定位者、可信赖的活动家、组织能力构建者、变革拥护者、人力资源创新与整合者、技术支持者。
三、HRBP：驱动组织变革，提升组织活力
（一）HR中的特种部队
大家都非常熟悉的阿里政委体系，马云看了两部热播军事题材电视剧——《历史的天空》和《亮剑》，电视剧当中的政委的形象给他留下了深刻的印象。你看这政委，他既能打枪，又懂政策。我们的HRBP不正是这样的幕后英雄吗？把既懂业务，又有人力资源战略的眼光的人融入到部门去。这样的HRBP团队，他能够很快速的深入的了解业务当中的人和事，对业务进行组织变革方面的推动和服务的支撑。
基于此，我们的BP要出身业务，参与业务会议，工作善交流、重人心，甚至一个BP聊完上百人的团队，随机抽到一个同事，他有什么困难处于什么样的心理状态，BP都要非常了解，两个人迎面碰到的时候相互给一个默契的眼神，觉得他很懂你，你也很懂他，这可能就是我们所期盼的，我们真正的融入了业务。
（二）HRBP内的三支柱
同时，在HRBP内部也可以有一个三支柱，function组、BP组、助理组。
Function组合COE对接，保证政策落地和驱动COE完成任务，比如COE给出了一篇40页的政策,Function组就把这40页政策吃透了解，然后提炼最有效的部分输出给业务部门，最多五页。BP组就是传统意义上的HRBP，他们参与到业务当中，提供完整解决方案。助理组对接SDC，主要处理事务性的工作，一个助理需要同时对接多个HRBP。
四、从SSC到SDC：以服务为本，用数据说话，实现华丽转身
（一）平等发展重要性
据数据统计，企业自建SSC的失败率将近70%,即便成功建立并正常运转，平均耗时也有五到六年。
在企业建立的过程中，必须要有个准确的核心价值定位。HR三支柱的发展应得到同等重视，三者互相支撑，共同发展，不能应只着重发展某一支柱而使HR三支柱成为“一条腿”。
（二）规模效应
SSC的服务比，即SSC员工数和服务总人数之比。服务对象越大，其人均服务比越高，这就是规模效应。市场中等水平为1：200。（2016年数据）
（三）SSC与SDC四不同
从被动响应到主动关注用户需求。
从服务于基础认识工作到同时满足多端需求。
从共享事务到共享资源。
从数据化分析到大数据管理。
（四）交付超预期的服务
1.招聘
利用以往的数据，可以找到事物的规律。作为招聘模块来说，掌握的这些人才数据，是否应该有人才市场预测分析，比如去年的入职数据当中，可以看到在11、12月有一个入职的高峰期。通过分析入职量激增背后的逻辑，原因在于年底的时候由于保障春运，运行类岗位会有一个需求的激增，所以说我们如果有效地提前预判这个事情，就可以协同HRBP和COE做好相应预案。同理，飞行员这个特殊岗位，如果能像leader经常提的，提前预判其价值走势，把预警方案拿出来给公司提供有效性参考，这才是实现了交付的真正意义，站在用户的角度去思考产品的价值，为公司人才决策提供含金量高的依据。
现阶段系统缺失导致数据分析断层，希望未来通过结合高效的信息系统，比如像百度就有“才报”系统，把人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率）设置警戒线，通过系统的计算，直观的告诉我们目前组织和个人存在的问题。比如人员齐备率的分析，我们通过分析发现，某个团队关键岗位人员齐备率比上年有所降低，而达到人员齐备所需要的时间为两个月，那我们就要提前至少两个月的时间筹备人员引进工作，所以交付可以在选、用、育、留等多个方面发挥重要作用。这就体现了SDC不再从传统的人力资源角度出发，而从用户，也就是所谓的员工和管理者的角度去出发、去设计，最终呈现出的产品能够充分匹配用户的心理和使用习惯，所以信息系统的建设对于SDC转型至关重要。
2.员工关系和企业文化
在员工服务方面，我们可以更多的去强调乐趣，个性、便捷与创新。数据表明，“乐趣”在吸引人、留任、合作等方面是一个非常重要的因素。比如在入职时，通过一个简单的移动端操作轻松搞定全流程，也可以在公司内寻觅校友、老乡、前同事，有助于新员工快速融入。这种好玩的属性体现了对员工个性化的关注，这其实也是一种体验企业文化的落地。很多企业也是采用员工关系和企业文化合并为一个部门的方式来实现有效员工服务。
五、挑战与困境
（一）COE在企业中“上不来，下不去”
在诊断一些问题、研判一些方向、解读一些趋势时，运营层面的东西占很大的比重，没有沉到下面的具体业务去接地气的调查研究、了解HRBP的需求，缺乏指导业务的经验及阅历。
（二）HRBP难以“自杀重生”成为战略业务合作伙伴
由于业务部门不了解，甚至质疑抵触人力资源，导致HRBP在融入过程中困难重重。同时随着业务部门不断扩张，人员规模持续增大，通过增加HRBP人员的投入方式来满足业务的增长，而非自我颠覆，过于被动。
（三）SSC未能与时俱进的进行角色升级
SSC没有与时俱进的升级到重视平台化、产业化、个性化员工服务的2.0版本的共享交付中心SDC。同时，数据化的管理因为没有完善的信息化平台做支撑。最后，很大一部分企业不重视SSC,甚至HR三支柱在没有SSC的瘸腿状态下运营，SSC沦为打杂的角色，这让SSC的员工缺乏专业自信，导致平时很多工作都是在交差，而没有交付的意识。
六、HR三支柱的重构
（一）四支柱模式：建立整合变革中心
基于现在HR三支柱的定位与四角色（战略伙伴、效率专家、变革先锋、员工后盾）不匹配，以及COE和HRBP没有明确的汇报关系,可以在现有的的基础上增加整合变革中心——ICC，从而形成四支柱模式。
（二）双支柱模式：聚合COE和SDC
为什么合并的是SDC和COE?因为两者殊途同归，COE是人力资源战略的代言人，SDC是人力资源产品的代言人。战略最终的落脚点是产品创造价值，产品只有衔接战略才是可持续的。
七、人力资源跨界新职业诞生
（一）人力资源总架构师
对人力资源组织模式、技术、HR能力进行整体架构，从而推动人力资源变革、升级和价值创造的高端人才。
（二）人力资源的产品经理
SDC提供的是的产品的面向两个对象：一类是人力资源产品体验官——用户，包含使用人力资源产品的员工和管理者；第二类是人力资源内部客户，包含COE,HRBP,SDC等。这也是招聘今年打破传统部门壁垒，正在Run起来的模式：产品经理+招聘专家。
（三）人力资源大客户经理
在实力强、规模大、内部地位高的区域、事业群或分子公司，需要把原有的HRBP部门升级为人力资源大客户部，设立人力资源大客户经理——SBP（strategic business partner）。