深蓝咨询订单准交率与生产效率提高案例

企业背景：

广东某家具公司创建于1998年，是一家集研发、生产、销售为一体的现代办公家具、酒店家具的制造型企业，主要产品有实木班台系列、会议台系列、职员桌系列、办公桌椅和酒店家具系列。旗下拥有广州总部、台州分布两个生产基地，占地总面积达182000平方米，基地员工近1100人，年生产总值近2.5亿元。

企业主要问题现状分析：

1、订单什么时候需要，什么时候能交付，不确定；

2、各项订单生产到哪道工序，订单所在车间各工序是否生产完成，是否有欠数，欠数是多少，不确定；

3、当天需要出货的订单能不能出，不确定，车间做的是不是出货要的，不确定；

4、PMC下达车间日生产计划只是根据订单评审后确定的时间下达，车间是否能够生产、是否能够达成，不确定；

5、总装车间当天是否有欠数，欠数什么时间完成，不确定；

6、现场产品的状态标识不清楚，摆放在车间的半成品属于哪张订单、属于哪个产品，不确定；

7、不进行工序交接或者有交接但是数据不准确，上工序交给下工序多少，不确定，上车间到下车间多少，不确定，各订单到底在哪个车间、在哪道工序，不确定。

PMC在公司里只是一个形式，对车间没有发挥很好的管控作用，生产由车间自己说了算，从而造成产品的配套性差、流动性差，造成半成品到处堆积。这家企业很早就接触深蓝咨询，在感觉自身无法破解困局后，主动联系，邀请深蓝咨询对公司进行指导。

深蓝咨询对主要问题的解决方案：

1、制定订单评审表，对所有订单进行评审，在订单评审表中增加研发部、品质部、PMC等职能部门的完成时间；

2、对订单状态进行重新评审和梳理，建立主生产计划表，主生产计划表中形成交期分解，明确每一个车间的上线时间、完成时间以及尾数，数据每天更新；对主生产计划表进行跟进，推行主生产计划跟进表，PMC每天根据生产情况进行更新，在表中将订单状况分解到工序，通过此表了解各张订单、产品状态；

3、根据订单评审、交期分解实施周出货计划，业务部每天滚动制订接下来7天需要出货订单的出货计划；PMC每周根据主计划以及7天滚动的出货计划形成车间生产周计划，对各个车间每周的生产任务进行明确；

4、每天滚动排查出货计划排查表，将评审的交期、要紧急出货的订单作为排查的重点，做好提前排查量；制订物料日排查表，召开物料对单会；根据出货计划排查和物料日排查结果，制订工序滚动日计划，保证计划能够执行；

5、PMC每天根据总装完成情况制订车间清尾日计划，对没有按计划完成及紧急出货的订单进行重点跟进；

6、组织计划员、车间领班对现场进行盘点，制订产品标识牌；

7、制订工序交接单，通过此表单，让PMC和车间管理人员了解每个部件的状况；制订车间交接表，通过此单让PMC和车间管理人员了解上下车间的配套情况和交接状况。

项目推进成果：

经过两个月的项目推进，客户订单准交率从29%提升到75%，涂装车间日均产值从14.57万元变为20.37万元，提升了39.8%，总装车间日均产值从15.32万元变为23.48万元，提升了53.2%。客户订单准交率与生产效率明显提升。

项目推进感悟：

1、“思考”不是解决问题最有效的手段，要解决问题，我们就要随着异常的出现、随着问题的进展，一步一步快速掌握信息、快速的反应。而不是整天坐在办公室里，靠想去解决问题。

2、生产现场一方面存在无效劳动时间很多，员工是在做事，但实际上没有产生价值，没有产生真正的效果，另一方面就是个体的效率高，大家拼命生产，但生产出来的东西配套性差、流动性差，最终还是无法出货。无法出货就代表整体效率低。企业要的不是个体效率，每个人忙到死都未必有用。

3、很多老板有一个很不好的习惯就是口口声声说只要结果，不管过程，也就是说他只管是不是赚钱，不管准交率，因为赚钱和准交率还是有一定区别的。