企业有两条路可走：老路和新路。
老路是舒适区，走的顺畅。新路充满了不确定性、不安全感，需要人们去面对恐惧。
但机会就是不确定性，时间证明，拥抱不确定性的人成功了。猴子为什么变不成人，断不了尾？和走新路一样，就是因为怕痛、恐惧、舍不得。如果说重构商业底层逻辑是进化，修修补补就是变化。
这次我们讲共生，共生是趋势，但认知到实践是有距离的，所以我们需要战胜恐惧，真正实现知行合一。
导入
为什么说个人的力量有可能大于组织？
首先，技术进步使得个人影响力、调配资源能力增强。
案例：papi酱一个人半小时买的口红数量可能超过一个百人组织半年的销售量。
其次：个人更具有灵活性，能够敏捷决策。
海尔人单模式深入分析：
插入（人单合一视频）
1、每个员工都应该直接面对用户，创造用户价值。
卖东西和创造用户价值有什么区别？
答：出发点不同，引发的企业行为不同。
2、并在为用户创造价值的过程中实现自己的价值分享。
3、员工也不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。
4、人不仅是内部的，而是所有创造用户价值的
5、瑞的三生：共生、互生、再生
6、三生：生态圈、生态收入、生态品牌
生态圈：共享经济的体现，企业与用户之间由价格交易变为价值交互，企业与利益相关方由商业博弈变为共创共享。
生态收入：社群经济物联网时代的体现，可以实现边际收益递增。
生态品牌：企业综合竞争力的体现，更看重孕育企业未来发展的潜力。
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挑战一：深度关联又表面无序的市场。
整个的市场环境是深度关联的，但又表面无序。如果我们从市场的角度去看环境时，你就会发现很难再下定论，因为它的关联度太多。这种深度关联我们又找不到其中的规律，从表面看，我们看到的是更多的无序，有些企业恰恰是顺应了这个变化找到了自己的成长方式。
挑战二：没有注定成功的金科玉律。企业竞争力无法形成壁垒。
我们进入无人区要自己去找解决方案。你会发现，没有什么注定成功的金科玉律。
我就是需要大家了解的一件事，你原有的竞争力是没办法保证你成功的，我们很期待自己的创造能形成一定的壁垒，但今天这已经不再存在。
万瑞：传统企业核心竞争力是由组织的部分人创造的，而现在企业核心竞争力是组织所有人共同打造的。
挑战三：无法预知的新挑战。出现跨界打劫现象。
你也不知道你的挑战在哪里，每一个企业都无法定义它。我们无法定义小米是手机还是小米之家，我们无法定义微信是沟通手段还是支付手段，我们无法定义阿里巴巴是在做支付还是做全民理财，我们更无法定义百度是一个搜索公司还是一个未来的AI技术引领者，这一切使任何一家企业都无法设计自己的边界，而我也希望我们在定义自己时，接受这些无法预知的挑战。
今天组织最大的挑战是持续的不确定性，没办法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。所有的组织，包括个体都面临这个挑战。这使我们必须找到一个全新的组织形态来回答挑战，因应这个部分，我就提出了共生型组织这个新概念。
共生型组织的核心就是开放边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值，然后找到我们彼此之间的核心价值，在一个组织系统中成长起来。
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共生型组织定义：共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。
共生型组织有四个非常重要的特征。
互为主体性；2.整体多利性；3.柔韧灵活性；4.效率协同性。
《共生》研究团队开展了接近30年的跟踪研究，研究对象既包括华为、海尔、美的、联想、谷歌、IBM这类“大而稳”的组织，也包括阿里巴巴、腾讯、亚马逊这类“快而强”的组织，还包括新创立发展的韩都衣舍、途家网、滴滴出行这类新而美的组织。
研究发现，他们的成功来自更贴近顾客需求的投入，他们把产品和服务做得更深入，深入到顾客无法离开他们；把产业链创建的更加融合而具有多样性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；他们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡，并能够寻找机会实现突破；更重要的是他们能够把组织所处的环境中的各种资源集合到价值创造的方向，凝结成了更广泛和更集体的智慧，从而仿佛拥有了一种强助力，推动他们前行，最终实现更高水平的协同发展。
共生型组织的存在形态
在互联网时代，组织比以往任何时候都更需要接触顾客，需要更灵活的满足顾客个性化需求。共生型组织，消除了传统组织结构管理层次多、权力集中以及对市场和顾客反应迟钝的弊端，通过小微单元让管理层级得到最大化减少，权力随之进行了分布，组织变得灵活而具有弹性，确保了迅速对外部环境的变化做出反应。
工作不创造幸福，但有助于得到幸福，现在人们将工作视为员工获得幸福的一种途径。从某种程度上，工作是员工能力得以充分发挥的一种重要途径，为了获得赖以生存的工资收入获得自身的充分发展，人们选择了工作。人们选择工作还存在另外一种动机，就是希望能从工作本身中获得幸福感，合伙人制将员工从打工者变成合伙人，共享利益共担风险，为有梦想的人提供了发挥的平台
据统计，由达达—京东到家配送后，沃尔玛的每单配送成本将下降过半，达达-京东到家是补足沃尔玛短板的最佳选择。数据显示，沃尔玛的线上业务实现了迅猛增加，在2017年6月沃尔玛的线上销售额与1月相比增长超过4倍，订单量达到1月的3.5倍.而沃尔玛带来的海量用户，以及强大的上游供应链资源，也必将为京东带来更多的用户流量，以及更加国际化的采购优势。
沃尔玛接入达达京东到家，也将为这个年轻的平台带来更强大的背书，吸引更多线下商家的加入。达达京-东到家的用户覆盖面进一步得到增大，为消费者带来更全面的服务的同时，也将对消费者产生更大的吸引力。
沃尔玛，京东以及达达京东到家，打破边界形成了密切的合作关系，对三方而言无疑都是一次争取更大市场的良好契机。
企业在定义自身的使命和目的时，出发点只有一个，即满足客户的需求，这是企业的使命，也是企业的目的。顾客需求是组织出发的起点，以顾客需求为导向，意味着组织的一切决策和行为必须基于对顾客需求的准确捕捉和透彻了解。
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变革阻力：为什么昔日的贵族会没落？
市场隔离、缺乏创新、人浮于事、沉迷过往、害怕改变。
内部：对改革强大的坚持信念，并把坚定的信念传递给组织成员
外部：打破自我、不和谐、怀疑，营造参与感，建立信任、共享信息。
打破员工边界
打破顾客边界
顾客的五个角色：使用者、体验者、创造者、传播者、经营者
慢就是快，做不可替代性
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共生信仰
要有一种共生的信仰。今天非常多的企业没有机会很大的原因是它自我保护得太重，它没有把自己打开去和别人合作。我之前在一家企业做总裁，做了三年的转型就取得了成功，一个很重要的原因就是我们组合了几十家外部的企业与我们合作。当我把边界打开时，他们就提供了新机会、新能力和新条件给我。我们如果没有这种共生的信仰，是没办法做到的。当我研究到这个地方时，我的脑海就会想到整个自然界。
我们整个自然界能够如此生机盎然，能够给人类提供空间，就是因为万事万物都在共生。它不仅仅是互联，而且是共生。我们能共生时才有机会，我们要相信共生。相信共生这个信仰时，大家要注意三件事：
自我约束、中和利他、致力生长
2.顾客主义
今天所有东西都不确定，只有一个东西确定，就是顾客和你自己。一定要沿着顾客的角度去思考所有问题。在不确定环境下，「确定」唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。首先没有忠诚的顾客，顾客是会变的，然后我们要去了解顾客的价值创造，我们应该怎么去努力。顾客正在逐步地年轻化，顾客正在不断地要求他的体验。如果我们愿意从这个角度去理解，你的组织就有机会和所有人去创造顾客价值。
顾客特征：忠诚的顾客不复存在、顾客参与价值创造、顾客年轻化、极致顾客体验
3.技术穿透
技术已经成为新一轮竞争的制高点，因为以技术为起点是快速黏住顾客的最佳途径
4.无我领导
在今天任何一个组织的领导人都要求你是一个无为的领导。因为如果你强调你的组织，强调你本人，强调你自己在竞争中的地位和引领的位置，是没有机会的。我们必须帮助其他人，必须和其他人在一个整体的集合价值中创造价值，这样的领导概念才可以做得到。
「无我」领导的三个主要特征：引领陪伴，协同管理，协助赋能。
微咨询
2018/10/21
微咨询一：
怎样增加用户的主动性？
答：
要有社群思维：打造精神联合体+利益共同体
打造精神共同体：要有精神内核，并能够触动客户
打造利益共同体：客户感受到产品价值
微咨询二：
产品理念很先进，但表达后人们的接受度并不理想，怎么能更好的跟人们分享产品？
答：
对外表达产品和产品的先进理念是两码事。
一根针捅破天
1、要设计好对外表的入口，越简单越好2、.对外表达越窄，越具体，越容易被接受。
微咨询三：
非常好的专业产品遇到收费障碍，该如何解决？
答：
未来的经济是社群经济，社群经济要有入口思维。最爆款产品免费就能赚到更多钱。
案例：微信就是腾讯的入口产品。
微咨询四：
核心价值观和企业冲突时，该怎样办？
答：
思考自己到底想要什么？帮助企业改变还是实现个人价值
一个人一生创造价值要找到对的人，做对的事。
如果决定改变企业， 那么用成果去营销去影响别人，事实胜于雄辩
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