必须构建学习型组织？

学习型组织源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授，他是20世纪50年代世界第一部通用电脑"旋风"创制小组的领导者。

彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，1990年完成其代表作《第五项修炼学习型组织的艺术与实践》。

他指出现代企业欠缺系统思考能力，现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们行动与其时空上相距较远，当不需要为自己行动结果负责时，人们就不会去修正其行为，也无法有效地学习。

你参与过学习型组织？《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，避免了企业夭折。书一出版即产生极大反响，他也被誉为20世纪90年代的管理大师。

不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。

对于很多学习战略的人来说，能够不断学习并持续更新的组织极为可贵，组织具备灵活性和高效性，可以从经验中学习而由不会受到经验的羁绊，还能在市场上有效的利用所学到的知识。

这种组织努力使得学习成为组织的中心，而不是让它成为毫无用处的偶然活动。加入IBM、苹果和麦肯锡等国际公司，提升自己，让自己在这样成长的企业之中获得独一无二的成长经历，这成为很多年轻人的梦想，也是很多成功人士曾经的过往。

在很多说明中认定，未来，理论上如果你如果不在这样的组织之中，那么你也不会再成功人士的队伍之中。当然，这种成功是通俗意义上的成功。

学习型组织的特征？首先，从失败中学习。通过学习型组织人们可以充分意识到，如果仔细分析潜在的不足，失败造成的部分损失是可以弥补的。

第二，持续重复检查。改进的源泉通常深深埋藏在现有的做事方式中，一个学习组织必须周期性地对系统、惯例和程序进行反复检查，以判断它们是否仍然能够实现必要的职能，是否应该保留。新技术和新知识和新实践通常帮助组织重新设计惯例，使其更加有效率和效益。

第三，第一手资料学习。掌握基层知识的最好方法之一便是管理者四处走动，和工作岗位上的员工交流，如华为任正非所说：“让听得见炮声的人决策”。另一个方法是开放型政策，鼓励工人与主管们将工作中的问题反映到高层管理者哪里，并引起他们的注意。

第四，保持信息流动。让不同层次的人会交换并共享他们的知识。学习型组织中的责任人们意识到，在相对自治业务方面，仅限于工作范围内相互交流，知识积累仅仅会在独立的领域内形成。这种知识分割化阻碍了组织的改进。

第五，从外部获取知识。与竞争者对抗的标杆定位不再仅仅是跟随行业的领导者，而更多是进行诚实而批判性的自我评估。

如何构建学习型组织？掌握五个要素：一是建立愿景。凝聚组织上下的意志力，透过组织共识，努力方向一致。

二是团队学习。团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

三是改变心智。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

四是自我超越。个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

五是系统思考。透过资讯搜集，信息交流，掌握事件全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

组织能形成有效战略？学习型组织与官僚式组织是完全对立的：较为松散，鼓励开放的沟通，鼓励个体在团队中工作，相互协作取代了森严的等级，冒险诚实和信任使它们推崇的价值观。

学习型组织与乌托邦愿景有着相似性，实践中既难以创建，也难以维持。这是大多数企业死在路上的关键原因，也是国家官僚体制，积弊越来越深的主要原因。

但凡是组织领导者企图拓展学习型建设，他总会看见有数不清的现实障碍出现在面前，往往建设的想法不是死在路上，就是半路回转。

彼得·圣吉在其著作中提到：“懂得从自身经验中学习的组织比只是简单适应环境的组织做的更好。”可是，对于大多数组织，也许总结的时候往往就是死亡之前。

但是，还是要对学习型组织架构要充满乐观情绪，因为这是一条出路。

简单说，组织学习所带来的持续改进能力不仅仅帮助组织生产更好的产品，赢得更多的利润，它们还增强了组织利用快速变化的外部环境的能力。学习组织的战略允许意料之外的情况出现，因此，它们的组织学习能力可以处理应对变化的环境。

在这样的组织中，你会形成自己独一无二的战略观点。