短短二三十年时间，人们对世界的认知发生了天翻地覆的变化。而且，这种变化，会越来越快、越来越大。
过去，在我们的认知里，探索宇宙，是一项需要国家力量和资源支持，以及需要集合全球尖端人才才能完成的创举。
然而，就在4月8日早上11点17分，马斯克再次书写了自己的历史。猎鹰9号完成了第一个全私人载人航天飞行任务，飞行中所用到的火箭、飞船均来自马斯克的公司，这也是国际空间站迎来首个私人游客机组。
这次飞行没有现役职业航天人员陪同，而是由一位执行公司员工（免费）和三位各支付了5500万美元团费的游客组成，四人共同开启了为期8天的太空旅行。在这8天里，他们将和空间站的专业航天员一起参加科教工作，完成大约25个不同的实验，包括100多小时的研究，涵盖人类研究、生命和物理科学、技术演示和地球观测等内容。
值得一提的是，幕后组织者Axiom Space，还迈出了建设商业空间站的第一步；人类的太空探索，真正进入了商业化、民用化时代。
对于马斯克疯狂的行为，在《可复制的领导力2》一书里如此阐释：我们已经进入一个以疯狂世界为主导的经济时代，随着技术、思维、认知等因素快速且剧烈的变化，属于疯狂世界的事物越来越多，变化的幅度也越来越大，这种改变对现代社会中的人来说，影响同样巨大。而马斯克，就是这个疯狂世界的代表人物之一。
此书作者樊登，曾就职于中央电视台，为“樊登读书”创始人，横跨传媒界、学术界和培训界，是国内“领导力和沟通力”领域专家，传授“可复制系列”核心课程，深刻影响海尔、华为、中国银行等领军企业。
樊登老师在书中阐述了从正常世界到疯狂世界，从机械态组织到生物态组织，以及展示了打造生物态组织的五种基本思考方法：“十倍好”，反脆弱，低风险创业，放权和试错，让组织自己长出来。以及从理念、方法论和技术三个层面，详细讲述了管理者如何构建生物态思维，从根本上提升认知高度以及解决复杂问题的能力。
通过这些敏锐的洞见，让我们得以思考：未来，我们该具备什么样的思维和能力，去应对日新月异的 “疯狂世界”？
一、重新认识当下的世界，为组织培养疯狂人才，撑起组织这艘大船
过去，在传统的市场思维里，事物基本符合正态分布，出奇的、违反常识的事物少；而管理者期望的员工成长，也是以团队或集体为前提。然而，在当下的市场环境里，过去的这些方法和思维，似乎已经跟不上时代的步伐了。
为什么说传统思维已经跟不上时代的步伐？试想，过去的终端销售，一个大型商超的销售业绩，一般是受其地理位置、空间装饰、服务水平、活动方案等诸多因素影响，如综合素质高，则销售额就高，反之则较低；这些就是书上所说的“正态分布的正常世界”。
然而，在疯狂的世界里，如淘宝、京东、拼多多等电商平台，可以让某些头部企业获得数倍或数十倍的销售额。
还有，相信很多人都知道“OMG！买它！”的李佳琦，这位头部大主播在2021年10月20日双11预售直播的销售额高达160.53亿元。仅仅一个晚上，就收获了一家公司一年都无法企及的销售战绩，疯狂程度不言而喻。
通过李佳琦的例子告诉我们，之前是“让80%的人做到80分”，但现在我们在应对疯狂世界的过渡、变迁，得出了一个符合新需求的口号“让10%的人做到1万分，鼓励剩下90%的人向10%看齐”，这便是未来更具竞争力的生存之道。
因此，通过这些对比，我们便很容易分辨，传统的正常世界和疯狂世界之间，有多大的区别。
对于疯狂世界变化之大的背后逻辑，樊登老师在书中引用了剑桥大学天文物理博士约翰·格里宾的话来解释：世界上所有事物的背后都有数学原理。而数学原理又决定了城市是否堵车、病毒散布规律如何、个人的成长轨迹等等。
而生命体的成长轨迹，是能够用数字规律描述的。那么，从更宏观地解释来看，人类的工业史就像一条幂次曲线。
通过这些解释，我们就能明白，疯狂世界为什么如此疯狂地变化，就比如马斯克的太空探索。
所以，樊登老师也劝谏我们，无论是企业还是个人，想要真正地拥抱变化，不被时代所抛弃，除了不断成长，获取新知，培养新思维；还要为组织培养有“疯狂”价值的员工，给他们更多的自主性，释放“疯狂”员工的善意，发挥疯狂的价值，从而撑起组织这艘大船。
二、引导机械态组织向生物态组织进化
我们认识了正常世界和疯狂世界之间的区别，对于两种截然不同的世界来说，人们所持有的思维模式，当然也是完全不同的。而樊登老师对这两种不同的思维模式，分别用机械态思维和生物态思维来进行解释，这是非常了不起的洞见。
这种洞见，让樊登老师重新颠覆了以前所讲的“可复制的领导力”，即把领导力和机械态思维相结合。这种机械态思维的特点“是前后具备因果关系，整个逻辑链条存在很强的耦合关系”。当出现问题时，只要按着逻辑关系找到原因，就可以解决问题。
比如我们的汽车在行驶过程中突发故障，最有效的方法就是找到故障原因，然后更换配件就可以了。然而，在处理复杂体系，也就是生物态系统时，找错、试错就不再适用了。
樊登老师说：“其实人的一辈子一直就是在不停地寻找bug，然后不断改正；即使如此，他人依旧能在我们身上挑出很多毛病，有的毛病可能我们终生也难以改变，有的毛病则是全新的。”
比如，樊登老师在央视工作期间，他的服装顾问说了一句让他至今记忆犹新的话：“一个人穿衣服最重要的原则不是去遮掩自己的缺点，而是要放大自己的优点。”
这句话也让我们明白，谁都有缺点，只是我们总是忽略了问题本身就是可以让人进步；认识到了这一点，才会充分凸显自身的优点，弱化他人的关注点。从某种角度来说，问题便已解决了。
这种 “忽视问题，放大优点”，是生物进化史早已验证的，也就是生物发展史所说的特点：“物竞天择，优胜劣汰。”
同理，在商业环境中，企业的理想生长也应该靠近自然界的规律，用“亮点”引导公司发展，从而发展为一家生物态公司。
书中说，生物态的典型特征，就是自我引用，这是造就幂次法则最本质的原因。那么，我们一定会好奇，何为幂次法则？
樊登老师告诉我们，幂次法则最本质的核心就是把上一阶段的发展成果成为本阶段发展的起步点。
比如，幂次法则最显著的一个体现就是摩尔定律：每隔18个月，芯片产品集成电路上可以容纳的晶体管数目便会增加一倍。如果技术不出问题，芯片大小还会由如今的几十纳米缩小到两纳米的级别，性能也会大幅度提升。这就是源于芯片按照幂次法则实现跳跃式发展，根本原因在于它能够成熟地运用自我引用原理，然后迭代发展。
而在一家生物态企业里，就具有这样的特征：第一，不断地自我引用；第二，穿越周期，此为企业生存的前提；第三，反脆弱，穿越周期依靠的就是反脆弱，而反脆弱重在投入感情，让自己，也带领客户一起沉浸其中，共同推动幂次曲线。
三、好模因的生物态组织，可以让顽强的生命力自己“长出来”
书中说：“一家好的生物态企业，还要有一个好的决定因素——模因。人是基因的产物，而组织则是模因的产物。基因决定了人的所有特征，同理，模因决定了一个组织所有的可能。”
但是，模因也跟人的基因一样，会有优劣之分。比如，中华民族的传统文化是一种模因，组织内部的文化同样是一种模因。因此，如果想要入职一家公司，而衡量一个公司是否与自己匹配，公司文化就是一个极其重要的判断标准。
一般来说，具有优秀模因的公司具有两大特征：
一、 尊重常识，正视权威。所谓“前事不忘，后事之师”，即告诉我们要保持谦虚和对常识的敬畏之心，企业因此更易取得成就。
二、变化才是常态。孔子教导我们为人处事的道理：“苟日新，日日新，又日新。”这句话是要我们勤于自省，时常更新思维和认知，也就是保持一个柔性变化的生物态状态。
还有，生物态模因拥有三大核心理念，也称三大支柱：共同进化、为人为己、批判性思维。
其中“共同进化”，是指企业相信员工可以与公司共同进化，也就是将每一名员工视为一个优秀模因，先让其进化，最终也促使公司进化，从而达成共同进化的目的。
关于“为人为己”，是指我们既是为社会这个大整体工作，也是为自己工作。就如心理学家阿德勒的观点：一个人终其一生就是不停地在寻找两样东西，分别是归属感和价值感。这也是“为人为己”理念强调的两种价值。
而“批判性思维”，是指尽可能公平公正地对待身边的人与事，不过度维护与自己有利益关系的组织，从而避免了部落效应。好比网飞公司的部门资金和奖金准则，从来不设任何考评标准，到时间一定会发放。
有了以上的基本因素，想要打造一个优秀的生物态组织，还需要加五大方法：十倍好、反脆弱、低风险创业、放权和试错、让组织自己长出来。
樊登老师所说的五大方法，是要我们消除惯性思维，学会触摸问题的本质；正确认知“黑天鹅”，用非对称反脆弱；以及做到价值和增长假设；成为善于放权的企业，拥有长远发展的坚实基础。
最终目的就是让企业和员工在良性竞争中，催化自己的生命力，以适应市场变化，让更多顽强的生命和发展前景的项目“长出来”，这便是构建了一个优秀的生物态组织。
四、结语
当一个生物态组织建立起来了，最直接面对的便是组织里的人，而管理也就应运而生。那么，在一个优秀的生物态企业里，什么样的管理才能让员工自发地成长，而企业也能得到长远的发展？
《可复制的领导力2》告诉我们：“善意是管理中一项极为重要的因素，管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。”
可以说，激发人的善意，是管理中最顶级的领导力。拥有这样领导力的组织，可以培养批判性思维，在内部建立良好的沟通模式，塑造成长型思维的人才，让员工拥有终身成长的能力，从而更好地融入到企业中。当生物态元素和机械态元素完美结合与共存时，企业便能更好地应对瞬息万变的世界。