对OKR的适用条件进行分析，建立合理的考核体系

案例：
某公司位于北京，是一家主要负责软件开发应用、服务器提供、游戏开发工作的公司，公司从成立以来，利用自身专业技术和资源整合的优势，不断扩展，开发出多款行业知名产品，经过长期的实践积累，公司规模不断扩大，人员团队数百人，年销售收入近千万。并在业内树立起了自身品牌，发展态势良好。

经过过去几年的发展，公司抓住市场机会，从小到大开拓市场、积累技术实力，但是在管理方面相对欠缺。

近年来随着市场竞争激烈，以及员工规模扩张，公司领导发现对下面的管理力不从心、管理成本日渐增长。特别是在公司盈利后如何发放薪酬方面，每个团队都认为自身做的贡献更大、认为公司发放的薪酬不公平。公司领导感觉到发了奖金、反而受到抱怨。作为技术类研发团队，在每一款产品的策划、开发、测试、UI、发行等各环节，各个团队均有参与，在事后评价中，上级因为精力有限，不可能了解所有人的付出，不清楚如何给予公平的激励。为了更好地开展评价工作，该公司于去年改革了考核体系，引入了OKR的考核方法。然而在实施中，效果并不好，反而导致了很多内部抱怨和不公平现象。

经过一年运行后，公司决定借助专业第三方的力量，针对目前的考核体系进行评估，搭建更合理的考核办法。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信作为合作单位。

【问题调研】

项目组经过前期调研发现，目前公司采取的OKR考核方法，主要是从互联网行业中的大型企业中学习模仿而来。在表面上，建立了公司和各个团队的“目标”（Objective）以及每个目标达成的可衡量的“关键结果”（Key Results）。但是在实际调研中，很多部门领导和员工反映，目前的考核其实还是偏向于KPI的方式，上级分解目标、层层分解到团队后，公司根据目标完成的情况进行考核。当沟通到改变方式时，很多管理干部也不清楚OKR与KPI有什么区别，只是感觉到公司的考核方法没有带来准确的评估结果、产生激励性。

在实际操作中，公司领导到员工都出现各类问题和困惑。有的人认为公司不适合采用OKR的方式，有的人提出公司用的考核根本不是OKR。项目组老师经过分析，将目前公司遇到的问题分为三个关键点进行了逐一分析和指导：
 

1、公司希望对目前的考核模式开展诊断。
在公司几次内部沟通中，很多人都提出，这种考核方式并没有问题，但是目前本公司采取的考核并不是OKR，这种似是而非的考核方法导致效果不佳。但是经过外出培训、自我学习，目前的考核方式是按照OKR的方式去做的，目前大家以团队的方式制定目标以及关键结果，过程中及时调整。但是在执行中和效果上，大家依然感觉到和关键目标考核法是相似的。那么该公司目前实施的考核方式是不是OKR？

2、公司的考核模式应该如何选择？
在过去的几年时间中，该公司一直采用的是上级定性评价以及关键目标考核法，虽然也面临着评估缺少依据、目标定的不准确、出现很多扯皮现象，但是整体能够满足公司发展需要。在前几年OKR大行其道的时候，该公司经过对标，发现很多行业内的大型公司都上马采用了OKR方式，经过几次外出培训，公司决定也采用这种方式，但是实践中发现，似乎还不如以前的方式好用，在执行中始终没有摆脱过去的考核方法。公司领导一时拿不准，是否本公司不适合采取OKR呢？

3、对于如何改善目前的考核情况，公司需要第三方提出专业建议。
事实上，一个公司采用什么考核方法不重要，能否达到预期效果才是大家关心的。从目前公司的整体考核来看，评价结果存在不公平现象、没有调动大家积极性、没有明显区分出优秀和普通的区别，完成目标的团队也没有得到较大奖励。到底是什么原因导致了这种问题呢？

【分析及方案】

针对以上具体问题，华恒智信公司经过现场调研以后，结合长期研究及咨询实践，从以下三个方面做了培训、答疑以及相关咨询方案：
 

1、首先，从问题出发，对目前的绩效体系和OKR的执行情况进行分析。
虽然外部经常把OKR和KPI放在一起进行比较，但是这两者的区别还是很大的。之所以大家不断讨论，是因为从定义上不易区分。本公司在实际操作中，确实保留了KPI的操作方法，大家会出现上述疑问也是必然的。在对该公司内部进行培训交流的过程中，专家团队指出，OKR是组织期望的结果，是每个人都需要努力才能实现的要求，而不是“踮脚尖就能够到”的目标；它需要定期回顾，凝聚资源调配资源完成主要任务；最重要的，它与绩效考核及薪酬变动脱钩，属于目标完成的一种工具。
因此，当本公司用OKR来下达上级要求员工做的各项工作任务或要求、分解任务给员工执行完成、作为绩效分配的依据的时候，就已经偏离了这种工具的初衷。要知道，OKR的最大特点，是要挖掘团队潜力，要制定团队的高目标、有野心的要求，OKR的目标设定如同健身设定目标一样，每次目标定的高一点，还要不断坚持。这就决定了不能用完成日常工作作为考核目标，也不能直接用于对接绩效薪酬。

2、其次，从适用性分析方面，OKR考核方式更适合需要完成高目标的团队。
从定义来看，OKR考核法是一个重要的思考框架与不断发展的，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。它可以在整个组织中共享，确保团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
事实上，OKR是一种挖掘团队潜能的工具，是通过高目标的设定，持续不断的交流与改善，实现有野心计划的过程。华恒智信经过调研发现，该公司作为互联网类、技术类行业，与传统的有标准的生产类行业不同，很多工作采取的是团队合作的方式完成，且不易量化，从这个角度来看，采取OKR的考核方式有利于挖掘人才潜力、促进团队整体成果的完成。因此从大方向上，采用这种考核方法是没有问题的。

3、从本公司的绩效改进角度，对下一步工作提出改进方案。
本公司和多数民营企业相似，从小到大、一步一步发展而来，在这个过程中，领导者的决策至关重要，也养成了上级说什么、下级做什么的工作习惯和风气。而横向沟通、下级对上级的沟通通道其实是有所缺失的。而OKR作为团队目标的达成工具，要求大家不断沟通、要求员工具备较高的主动性和上进心。对本公司而言，整体管理和人员能力还没有达到这一地步。因此，项目组建议，本公司下一步考核中，保持两部分考核体系，对于普通工作、日常任务完成、年度目标等，依然按照原有的KPI方式进行分解、考核、对接绩效薪酬；对于创新类项目、公司核心人才和后备干部等，可以按照OKR的方式进行评估考核。同时，项目组提出了加强考核反馈、过程沟通等管理要求，提升绩效管理的有效性，引导能力提高。

【项目总结】

近几年很多企业都向国际大型企业、知名企业学习引入OKR的工具方法，但是在引入过程中，缺少对这种工具方法的了解和适用性分析，导致在实际操作中，效果不佳。在华恒智信的研究中，一个企业是否适合采用这种工具方法，要看目前的管理基础是否足够、团队是否有明确的进取心和高目标制定计划。这一家企业遇到的问题较为典型，对于是否适合、如何采用、过程中如何落地等，项目组提出了明确的建议和分析，并进行了详细的培训指导，对下一步工作提出了明确指导，得到了公司领导的认可。我们也希望能够帮助更多的企业，结合自身情况建设有针对性的考核方法，并确保落地实施，长期支持企业发展。