「RIA学习力」《第五项修炼》No.4，xjq_Daisy

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来自《第4章 第五项修炼的法则》

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法则3 情况变糟之前会先变好

低杠杆效益的措施，如果不是在短期内确实管用，就不会那么有诱惑力。新住房建起来了，失业的人群得到了培训，饥饿的儿童得救了，订货单又回来了，烟戒了，消除了给孩子的压力，并且避免了与新来同事的争执。补偿反馈通常有一段时间“延迟”，即在短期的利益和长期的损害之间的时间间隔。《纽约客》杂志曾经刊登过一幅漫画：一个人坐在椅子上，把压在他左侧的巨大的多米诺骨牌推倒了。“这下我终于可以放松了。”那个人对自己说。当然，他没有看见，骨牌在一个接一个地倒下，骨牌链会从他身后绕一圈，最后从他的右侧砸向他自己。

“先好后糟”是许多管理措施的结果，正是它，使得政治性决策过程往往制造出毫无裨益的反效果。“政治性决策过程”是指在比较各类替代方案本身的价值之外，还考虑了各种其他因素的决策过程—如扩大自己的势力范围，“挣得体面”或者“讨好老板”。在复杂的人类系统中，总有无数种方法来让短期效果很好看。只不过补偿反馈的阴魂，会逐渐兜着圈子回来缠绕你。

“逐渐”是这里的关键词。比如，多米诺骨牌圈的延迟，就说明为什么系统性问题是那么难以识别。往往是，典型的解决方案能够马上缓解症状，让你感觉良好，你会觉得：现在情况好起来了，或许甚至问题已经彻底解决了。可能要等两年、三年或四年，老问题才会回来，或者出现新的、更严重的问题。到那时，按现在大多数职场换人的速度，在那个位置上坐着的已经是另外一个人了。

「A1，激活经验」

请写一个曾经处理过的事情，当时的确把问题处理了，处理的效果还不错，但却损害了长期利益。

注意，说明当时的处理方式是什么，效果如何，损害的长期利益是什么，怎么补救的。

我有一个选择困难症特别严重的朋友，在网上买个东西，经常要问好几位朋友：A、B、C哪个好？A颜色和B颜色哪个好？问完纠结一番之后才能做决定。其实她心中是有倾向的答案的，但就是不能做出选择，害怕选错了，于是她通过同时征询几个好友的选择，希望验证她的倾向的选择是OK的。一开始被问到时，我会直接告诉她我觉得哪个好，给她建议，她会很开心。这样回答她几次以后，她产生了依赖，网购每一件东西时，都会发几个图片过来，问我该选哪一个。有一个我们的共同朋友，开始和我抱怨，对她的这种方式感到不耐烦又无可奈何，已经不想回应她了，而我自己，一方面在忙碌时收到她这样的消息也会产生情绪，另一方面，对这些问题的回应，一来一回也耗费了自己不少时间。

我开始认真地思考，正视这个问题。因为知道她不能自己直接做出选择的背后根源，这也是一开始我选择积极回应给她支持的主要原因--知道她的心理模式是一时难以改变的。但是，这样做导致的结果是，她一直停留在原来的模式里无法成长突破，而且为了做出在别人看来轻而易举的决定，她不仅耗费了自己的，也耗费了多个人的大量时间，甚至还影响到朋友关系。于是，后来，当她再发图片询问我的哪个好时，我没有再直接告诉她我的答案，而是用提问代替。这样几次以后，最近几个月都没有再收到她的这类消息了（也有可能是她最近不网购或者不再來问我而已哈）。

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法则8 微小的变革可能产生很大的成果----但最有效的杠杆常常最不易被发现

有人把系统思考称为“新的沉闷科学”，因为它教导人们：最明显的解决方法不管用，它最多也只能带来短期的改善，长期来看则会把事情搞得更糟。然而，故事还有另一面。系统思考还指出：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者们把这个原则叫做“杠杆作用”( leverage)。

因此，应对困难的问题，常常必须发现“高效杠杆作用”( high leverage)在哪里，即找到最省力，又能产生持久、可观的改进的变革方法。

补充：译者注：杠杆作用是一种比喻，指的是解决问题的关键和有效的方法。尽管比喻是机械的，但系统问题的高杠杆效益的解决方法，一定不是机械和新型的方法，而是涉及微妙和复杂的人际关系，包括组织决策程序、个人情感和习惯等非线性因素。

「A1，激活经验」

描述你见过的“杠杆作用”，说明这个杠杆的作用是什么。

        在上份工作中，因上级的控制欲较强，对各项工作细节都要一一过问，在一起工作的前两三年里，他要求我们几个下属每天要和他汇报当天工作完成的和未完成的（+原因），白天还会时不时地把人叫过去询问一些工作的进度，关键是询问过后他给的叮嘱总是让人听着不舒服（例如每个叮嘱或指示都必定加一个"吧"字结束），几乎每天如是。其他的两个同事，多少因为受不了这样的管理方式而相继离职。我因为个人职业规划选择留下来，却经常感到压抑，也对上级心存很多的不满。到后来，心理的不满和对这种管理方式的抗拒透过情绪外显，我开始用不好的语气去答复他，而他感受到了，也会带着情绪回应。关系似乎陷入恶性循环。

      后来在负责了管理者培训后，我了解到作为管理者的难处，也开始意识到，他并不自知他的管理方式给我们下属们带来什么样的感受，我们之间其实太缺乏真正的沟通和了解。于是，寻找到一次机会，我大胆地将自己的一些感受告诉了他，坦诚地告诉他我希望在工作上被如何对待，作为下属，伙伴们希望他能怎么做等等，他也给了一些反馈。在这次沟通过后，上级调整了他的管理方式，在后面的工作相处中，我不再感到压抑，我们的合作没有了抗拒和敌对的情绪，开始变得愉快顺畅。后来的新同事与上级的关系也不再像以前那么沉闷，部门氛围开始变得融洽和欢乐。

      压在心头几年的问题，通过一次真诚与坦诚的沟通迎刃而解。