大财有道，大富有德
大凡优秀成熟的企业，都有一个非常好的财务支撑体系在高效运转，以保证企业的健康发展，做大做强。
什么是财税思维？老板应该具体什么样的“财务观”？许多人，一生都在创富、守富、传富中渡过……却没有思考什么是真正的财富？真正的财富是一个人能实现人生的四大自由：身体自由，时间自由，心灵自由，财务自由。
什么是财商？如何提升财商？财商就是快速赚钱的技术！是集体创造财富的能力！是用商业的活动增加财富的思维和手段，最终达到身心富裕的境界！
很多老板都认为，财务是财务人员的事情。真正的财务管理，首先是老板的财务思维的管理。老板没有财务思维，企业想构建强大的财务体系，这是不可能的。
什么是财务管理？通俗的话讲，就是“钱流到哪里，我就管到哪里”。凡是需要钱的地方，就是财务需要管的地方。
企业经营到一定阶段时，老板对于企业的管理，一半是财务管理。一个优秀的企业家，一定是半个财务专家。所有的高管，都是为报表打工的。所有的经营行为与结果，都要通过数字方式来表达。报表，就是我们管理者的成绩单。
企业的财务分成两种：第一种叫小财务，第二种是大财务。小财务整天研究三件事：做账报税管钱。大财务的核心工作就是增加利润，降低风险，增加现金流。
老板如果只管一个部门，一定是财务部门。谁管财务，谁才是真正的老板。控制了财务，就控制了企业。控制了钱，就控制了一切。只要涉及经营问题，一定先从财务入手。
战略
企业战略制定，是老板的工作。战略的管理，是财务的工作。财务战略是匹配企业战略的。老板定出什么样的公司战略，财务就要有相应的财务战略进行配合，并且把公司战略，与预算管理结合起来，数字分解。分解到每一种产品，每一个员工，每一个核算单元，最终形成经营企业的全套数据。
企业是做大，还是做强？什么做大？什么做强？经营企业，做大做强，就是做三个角。
第一个角，收入，也叫市场份额，市场占有率。
第二个角，利润，也是盈利性。
第三个角，现金，是流动性。
什么时候，要收入？什么时候，要利润？什么时候，要现金？考核什么，就得到什么，一切，在于我们的设计。
利润，是设计出来的。现金，是设计出来的。财务，是设计出来的。
公司，也是设计出来的。老板就是公司的总设计师。想要什么样的公司，就设计什么样的公司。一切，在于我们的设计。设计什么，都不如设计老板的人生，人的一生都是设计出来的。设计人生，就是设计人生的经历，经历什么，我就是什么。经历越丰富，人生越圆满。
股权
老板经营企业，有两种境界：一种是有我。一种是无我。“有我”，就是我做这个企业的目的，就是为了让我自己、让我的家人过的更好，让我的家族飞黄腾达，为了让我身边的人生活的更好，这叫“有我”。“无我”，就是我做企业的目的就是为了帮助很多的人，帮助更多的员工、客户、供应商、回馈社会、报效国家（交税）等等，在这种帮助别人中，找到做企业的价值，奋斗的意义、人生的快乐。
当“有我”已经达到时，我们开始追求“无我”——开始洗涮以前偷税不合规，留下来的原罪。
仁者以财发身，不仁者以身发财。
一切都是生命的修行。经营企业，也是在修行。企业就是我们修行的道场。许多老师，都是为了爱而存在，自己早就财务自由了，经营企业是为了身边的员工，为了客户，为了拉升行业的高度，为了人生的使命与社会的担当。
没有一件值得干的事情是可以一个人干成的。如何成就事业就看你能在同一时间同一空间，统一多少人的立场。你能把多少同一立场的人框进你所设计的时间和空间内，你就能成就多大的事业。
君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。
百分之五十一就是老板，百分之四十九就是打工。
一个没有老大的企业，终将烟消云散。牛人太多，股权分散，没有绝对的控制，没有实际控制人，企业也走不了多远。这种企业也没有资本价值，没有人愿意投资。
老板如何既分享利益又能保持控制权，这是需要设计的。控制股权，控制章程，控制董事会，控制业务权的控制，最终都要落脚到对财务的控制。
老板与总裁，就是狼狈为奸。“必须敢于进攻。把握战略方向，有决心，有意志，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。”
至少要精于管理。大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
核算
网络时代，经济转型，产业升级。野蛮赚钱，粗放经营，已经成为过去。企业进入了精细化管理的时代，开始抠利润、抠成本，靠周转赚钱。
精细化管理的前提是精细化的财务核算。一个企业连帐和报表的数据都是错的，如何精细化，无数据，不管理；无数据，不会议；无数据，不决策。为什么很多老板，经营企业很多年，却看不懂财务报表？是老板的问题，还是财务的问题？
企业的报表分为两大类：对外报表和对内报表。老板90%以上的精力都是看对内报表，而我们民企财务人员最容易干的事情就是只给老板三张对外报表。报表是用来看的还是用来影显财务人员专业的？
报表是企业的导航图，是管理的驾驶舱，是最大的商业情报。
一个不懂报表的管理者，完全是在凭直觉带兵打仗，这个企业是做不大的。老板面对财务，有四个自问：
一，年终时，给高管分钱，分利润，用内账报表还是外账报表？外账数据是错的，内账数据无法公开，如何给高管分钱？
二，老板想学稻盛和夫，用阿米巴经营。量化分权、内部定价，责任中心，独立核算，人人都是经营者……但财务数据是混乱的，如何阿米巴？
三，公司做大，引进绩效考核，考核指标数据来自财务部门，财务数据无法支撑，ERP系统断层、业务财务脱节，如何绩效考核？
四，公司想上市，或者被并购，公司走向资本市场的最大障碍是什么？偷税与账务混乱。财务不规范，如何资本化？
税务
国家宏观调控最有效的两大手段，就是利息和税收。人在一起，就是要分名，分利。老板与国家之间，也要分钱、分利。企业至少几个股东，至少有两个股东，一个是国家，一个是咱们老板。你把钱从公司拿走了，考虑了另外一个股东——国家的感受了吗？
《小学生守则》第一句话就是热爱祖国、热爱人民。什么是爱？表达出来的爱才是真正的爱。如何表达我们对祖国的爱？纳税，就是最大的爱国。
许多老板，一边在偷税，一边又在拼命捐钱捐物做慈善。纳税，就是最大的慈善。
经营企业有三种利润：
第一个，经营利润。一个产品8块买过来，10块卖掉，赚2块，这个是产品经营的利润。我们需要做的就是不断的开源节流。
第二个，现金利润。什么是现金利润呢？一个卖生鲜水果的企业，即卖赚产品的钱，还把账上的富余沉淀资金，借给供应商，获得资金利息。为什么敢借，因为供应商有3个月的账期，只要把欠供应商的钱，反过来借给供应商就可以了。
第三个，税务利润。税务利润有三种颜色。黑色，灰色，白色。
黑色税务利润，就是偷税。买卖发票、做两套账、隐藏收入……
灰色，就是避税。打擦边球，钻法律漏洞，本质上不合法，但形式合法。
白色，就是合法节税。改变业务，改变经营方式，改变商业模式，从进达到合法少缴税的境地。
税是如何产生的？交易产生税，而是财务部产生税。交易不同，税不同。交易地点不同，税不同。交易方式不同，税还不同。所以，税收筹划，本质是对交易进行规划。
上有政策，下有对策。下有对策，上面又会出新的政策。谁来帮你们想新的税收对策呢？
税收等划一定要动两个东西，合同与决策。合同已签，决策已定。企业的税收成本就已经基本确定，所以税收筹划就是要提前做税务规划，提前做叫节税，事后叫偷税。
企业发生重大交易之前，一定要做先税务规划：资本交易、股权转让、土地资产交易、投资融资、并购整合，分立、合并、债务重组、商业模式调整、重大合同……
资金
利润与现金，哪个更重要？现金为王告诉我们什么道理？利润是面包，现金是空气。没有面包还能活很多天，没有空气，分分钟倒闭死亡。
老板应该看的第一张表是现金流量表，我们不能用利润买任何东西，只有现金才能购买东西。有利润，不一定有现金流。没有利润。没有利润不一定有现金。一个企业活得过得好不好就得看现金流量表。
赚钱有三种赚法：多赚，快赚，还要稳赚。
经营企业有三大杠杆：
第一，管理杠杆，就是玩周转，玩财务玩管理。不断的提高周转速度。周转速度，就是企业赚钱的速度。
第二，市场杠杆，就是玩利润，玩产品与市场。不断的开源节流，提升利润率，寻找利润空间。
第三，资本杠杆，就是在玩财务杠杆，玩资金和债务。控制风险，用最少的钱，撬动最大的资金，空手套白狼，借钱赚钱，借鸡生蛋。
总结起来，就是多赚、快赚、稳赚。或者说，营销赚小钱，财务赚大钱，资本赚黑钱。
什么是公司估值？我们说评估。什么是评？就是用嘴说，什么是估？就是大概。评估，就是用嘴说大概。所以什么人来说，谁来评估，公司的估值有相当大的空间。
市盈率倍数，就是我想把未来多少年的利润，在现在一次性变现。我一年赚1000万，我要把未来20年的利润，现在一 次性给我。我的估值就是2个亿。什么是市值？如何让公司更值钱？风险越小，公司越值钱。利润越高，公司越值钱。所以，我们要不断的降低风险，增加利润，让公司更加值钱。
内控成本预算
什么是成本？成本不是魔鬼，成本是获取利润，所发生的价值牺牲，是资源的耗费。成本是客户-愿意支付-的部分，客户不愿意支付的是损失、浪费、残次，还有低效。
控制成本是获得-客户-最有效的方法，损失与浪费是丢失客户的根源。
控制成本有三大法则：
一、固定成本变动化；
二、变动成本订单化；
三、三项费用客户化。
控制成本的技术，就是不断的细化+量化+记录评价考核。
治理结构，是管总裁以上的事情。内部控制，是管总裁以下的事情。
小企业，建立内控体系，是为了控制成本，减少跑冒滴漏。
中企业，完善内控体系，是为了降低风险，建立企业文化。
大企业，升级内控体系，是为了长治久安，让企业活得更长寿。
财务人员希望财务规范，业务人员希望灵活机动，维持原状，不愿意建立内控，怕影响效率。怎么办？老板支持谁，谁就赢。支持财务，财务就规范。支持业务，财务就混乱。老板的财务水平决定了企业的财务水平。
财务出现问题的三大根源：一，老板不重视财务。二、财务不懂业务。三，业务不懂财务。
当财务与业务脱节，必然导致财务失去对业务的监控。于是成本上升、利润下降，存货增加、欠款变多、风险增大，甚至贪污腐败存在可能，进而影响周转速度，降低投资回报。
怎么办？只有财务业务一体化管控。如何一体化？建立一套完善的财务体系。
系统
如果一个中小企业进入成长期或者处于激烈的市场竞争中，就必须考虑完善自己的财务支撑体系，否则难以做大、难以做强；
大多数靠机会、产品、市场、业务模式、或者某个资源、甚至关系等发展起来的中小企业，在高速发展过程中完成了原始积累，为后续发展在业务和资金上做好了准备；
而薄弱环节就是在业务发展期没有建立适时的财务管理体系，也就没有形成和积累出一套优秀的大企业才有的高效业务支撑体系，没有完善的财务体系，今后的大仗无法打的。
这在企业发展初期不是问题，但是当企业发展到一定规模还没有开始建立和改造这个财务体系，就很快会面临停滞不前、困难重重、风险加大、短命或夭折的危险；
正所谓，小企业靠创始人精明能干、勤劳付出，机遇厚爱；
大企业靠财务体系，发挥团队力量，避免风险，稳步前行。
企业过了生存，必须完成管理系统升级，企业才能成长，扩张，成熟。
建立管理体系企业要实现五化：
管理目标化替代感情化；
管理流程化替代协调化；
管理数字化替代感觉化；
管理过程化替代结果化
管理信息化替代人工化。
什么是管理？管理=人+系统。管理要做到100分，要么人80分，系统20分。要么人20分，系统80分。
系统越完善，可以降低企业对人才的依赖。一个伟大的企业，往往是一流的管理系统+三流的人才。把公司建成铁打的营盘，员工变成流水的兵，甚至董事长不在公司，公司都能照常运转……这样的公司，才是一个真正的、健康的、有资本价值的公司。
企业家只有真正做到间接管理企业才能解放自己，间接管理企业的前提是财务系统完善，并能看懂财务报表。
要间接管理企业，员工人数多了，有管理层级了，必然要授权。
只有流程完善的授权，才是真正的授权。只有建立了完善的财务管理体系，才能做到：利润可保、运营可表、未来可期、风险可控、数据可查、问题可现。
什么是数字化经营？经营制度化，制度流程化，流程数据化，数据IT化，企业的数字运营需要通过IT化，才能实现真正的落地。
唯有将企业的经营管理过程通过IT手段固化在财务体系里，实现及时回馈的经营数据看板和经营分析，才能发挥数据驱动业务增长的最大价值。
经营可量化、可追溯、可控制、可优化。
数字化经营，锁住管理，让经营更智慧。
生财有大道，生之者众，食之者寡，为之者疾，用之者舒，则财恒足矣。
所有经济之间的战争，其本质都是企业之间的战争。所有企业之间的战争，其本质都是老板之间的战争。所有老板之间的战争，其本质都是哲学与财务之间的战争。
财务应该做哪些事——职能规划
小财务是记账，管钱和报税。
大财务包括全面预算，节税避税，财务系统建设，投资分析，风险管控，流程制度升级，并购重组决策分析，股权架构设计，融资上市，内部控制，战略管理等。
做好财务系统的职能规划的6件事情：做好账；交好税，管好钱，做好管控，建好财务战略支撑，打造财务组织。
做好账的标准是什么？对外安全，对内准确。有的人说，我的账是糊涂账，成本算不清楚，我赚了多少钱，每个产品的保本点我都不知道。在这种情况下这个企业的账是准确的吗？大家记住，一个不安全的报表报给税局，等于自己举报自己。
交好税的标准是什么呢？交税少，风险小。
如果你交了税特别少，但是风险特别大，你一出事结果就抓人或者被罚款，那不算。比如，税法的收集和应用，税法不断在更新，你要去及时的收集。纳税的分析和评估，自己先要做的内部评估到底有多大风险。
管好钱的标准是什么呢？资金安全，资金效率。管好钱要做哪些事呢？
做好管控的标准是什么？利润可保，运营可表，未来可期，风险可控，数据可查，问题可现。做好管控要做哪些事呢？
建好财务战略支撑标准战略清、方向明、股权顺、治理严。交好税要做哪些事呢？
打造财务组织的标准是什么？打造一支来之能战、战之能胜的财务军团。
每件事情我们都要标准，也要有具体的工作。具体怎么落地呢？我讲的理论只是一个参照物，财务和老板要坐在一起，把企业的财务的职能给它写出来。您可以按照这六条，每一条写出来你的标准是什么，要做哪些事情把它写出来，然后你就开始清晰了，不仅财务要参与设计，老板也要去参与问题的探讨。如果你参加线下的课程的话，老师会讲的更加详细，我们欢迎你来线下的听我们的进一步的理解。
从小财务到大财务
财务系统分级
第一级，流水型财务：财务存在以应对税务为主，财务报表不用于决策。
第二级，核算型财务：基本会做业务流程的会计，能够准确核算经营成果。
第三级，管理型财务：建立基本的管理会计体系，财务对业务能够提供必要的支持。
第四级，资本型财务：以公司利润最大化为导向的财务管理，建立起全面预算管理和完善的管理会计体系。
第五级，持续优化：在第四级的基础上持续优化。
什么是财务管理？通俗的话讲，就是“钱流到哪里，我就管到哪里”。凡是需要钱的地方，就是我财务需要管的地方。
小财务是替国家收税，解决的是合法的问题。大财务是现在老板的角度，维护老板的利益，增加利润，降低风险，增加现金流（降本增效）。