MBA十日读--组织行动章节 笔记
组织行为(Organizational Behavior，简称OB)课的目的是教会MBA们如何对付工作单位里人的挑战
看起来似乎很开化的学生们在试图解决手边的问题时，性别歧视、偏见和贪婪等丑态在课堂上暴露无遗
＞问题识别 ＞分析 ＞制订行动计划
要确定是什么问题，就必须从所有参与者的角度来分析形势，列出他们的事与愿违的距离(want got gap)
一个经理可能看不清发生问题的实质。这常常是产生麻烦的首要原因
问题对公司的影响
●某些人之内或之间
●某些群体之内或之间
●整个组织内
工作效率高的MBA首先把目标放在找出最重要的问题，率先予以解决，这些问题被称为问题的根源。消除了根源，就消除了症状
找到问题的根源图表方法是画一条因果链。用因果链来表示公司部门间的问题
它们为什么会存在?有哪些环境因素在起作用?通过提出这类问题，你就能开始面对那些可以通过管理行动予以纠正的起因
1.制定具体目标。
2.确定行动内容、所需资源和责任。
3.制定一个行动时刻表。
4.预测结果，制订应变方案。
5.按照时间顺序(time sequence)制订详细的行动计划。 6.以第一步制定的具体目标为基础，实施、监督执行并做出评估。
某一具体行动工具可以是奖励、控制或一个计划系统
APCFB模式
假设(assumption)影响人们的知觉(perception)，知觉影响人们的结论(conclusion)，结论又激起情感(feeling)，最后，情感驱动了经理们观察到的行为(behavior)
我们每个人都有内在的“防御系统”，以防止自己受到心理伤害，同时还阻碍我们在心理上正确理解他人
＞期望(expectation) ＞信仰(belief) ＞价值观(value)
期望以及信仰，在某种程度上是可以通过清晰的管理意图和行为而改变的。价值观是根深蒂固的假设，即使能够改变，也需要时间
当一个经理能够引导其下属的价值观时，就可能产生真正的生产力
一个组织中的个人目标如果都能一致，组织就能更有效率
为促使他们行为上的改变，他必须学会容忍创造过程中的尝试和失误
以往经历仍然对大家有负面影响。为了促使预期中的变化发生，他需要不断地通过奖励下属的创造力来建立信任
激励=对工作绩效的期望×对工作绩效将获得奖励的期望×奖励的价值
行为是由满足需求的欲望所激发的
激励的强化，可以通过工作中激励因素或满意因素的最大化以及不满或维持因素的最小化来实现。升职或奖励可以是一种满意因素。维持因素不一定带来欢悦却是期望中的事。一个安全的工作地点和维持生计的工资就是典型的维持因素
激励员工的作用在于满足个人不同层次的需求(hierarchy of need)
人有三种基本需求：成就需求、权力需求和归属需求
每一项工作都有某些说明职责的核心工作内容，这些职责导致雇员重要的心理状态造成不同结果。结果是工作绩效的明显现象，而心理状态则隐藏在人们的心中
过去漫无目的的组装工作有了意义，他们的工作绩效因而大为改观。最终的结果是，工人为能做好工作而感到自豪
当雇员得到机会尽展才华时，MBA们称之为授权(empowerment)
组织行为课致力于探索领导才能(leadership)及其责任
领导者制定目标方向，领导者提出新点子，领导者从情感的角度接触人，而经理们则是对事件做出反应。经理们解决问题，而领导者则接受挑战
●远见(vision)
●承诺(commitment)
●管理技能(management skill)
领导者表现出的这些素质的比例各不相同（见图4.3），没有哪个比例是最佳的，关键取决于个人和工作环境
领导风格(leadership patterns)存在于以老板为中心（boss-centered)和以下属为中心(subordinate-centered)的范围里
●领导者的内在力量
●下属的内在力量
●形势的力量
自知之明是很重要的，它会使你避开不适宜的管理风格
思维图(mind-mapping)
企业家精神（entrepreneurship）
●沉着面对不确定性和处理混乱局面
●相信命运掌握在自己手中
●不屈不挠、意志顽强
●不惧失败
●善于抓住机遇
积极倾听(active listening)能够真正地听，是最具价值的技能之一
●你对信息做出反应，但不去引导
●你对个人信息做出反应，但不提出建议
●你分析被访人的感觉和谈话的内容
积极倾听者将谈话的主动权让给对方。只要谈得投缘，对方就会倾诉真实的动机、感情和信念
组织改善工作中经常被误用的管理工具之一就是绩效评估(performance appraisal)
组织目标(organizational goal)旨在保证适宜的工作绩效、层次、位置安排、职务升迁和薪金。反馈和评估(feedback and evaluation)方面的内容为劳资双方提供正式的工作绩效程序和证明文件。指导与发展(coaching and development)应当是评估工作的首要目标
老板应当培养一种真正沟通(即双向)的公开气氛，并明确说明评估的目的。尽管评估工作非常简单，但把此事做好的时候却不多
没有这些文件，一个不服气的员工可能会控告公司的不正当解雇
工作上成功的第一步就是了解老板及其背景，其中包括：
●他们所说明的和未说明的目标
●他们所承受的压力
●他们的强项、弱点和盲点
●他们喜欢的工作风格 第二步是反省，评价自己及自己的需求，包括：
●你自己的强项和弱点 ●你的个人风格 ●你对于依赖或抵抗权威人士的倾向性
第三步是结合前两步，确定并维持这样一种关系：
适合于你的需求和风格
●具有双方相互期望的特征
●随时向老板汇报——老板们最恨发生意想不到的事情
●相互信赖和真诚相待
●有选择地使用你的老板的时间和资源
聪明的MBA们应主动询问老板喜欢如何交流，而不是去猜测
强制权力(coercive power)是以恐惧为基础的
具有强制权力的人可以对一个雇员施以影响，直接开除、降职或调动
奖赏权力(reward power)是基于对接受表扬、认可或收入的一种期望。它与强制权力相反
感召权力(referent power)来自别人的仰慕，无论此人正式的工作职位如何，这部分人据说具有魅力，能够激励和吸引追随者
法定权力(legitimate power)来自在公司管理结构中拥有的正式地位
具有这种权力的人，可以运用权力来奖励、惩罚和影响机构中其他人的生活
专家权力(expert power)来自某人自身的技能、知识或经验
拥有这种权力的人有能力操纵他人
在公司的政治游戏中，MBA们要认清公司里有权力影响自己生计的人
MBO (management by objective)指目标管理
目标管理的经理们注重结果，而不是过程
当你希望培养员工的管理技能、挖掘他们的创造力和主动性时，目标管理是很适宜的
MBWA(management by walking around)，即走动式管理
惠普的官员们被要求走出自己的办公室去建立关系、激励下属，并与公司的活动保持直接的联系
人处于中心位置。原因是，构成组织的不是砖和灰，而是人
战略
战略(strategy)是争取市场成功的一项明确或轮廓性的计划
规章和程序
规章(policy)是除小公司以外的所有组织里以手册形式出现的正式规则，而程序(procedure)是一家公司业务运行的外在形式
组织结构
结构表现的是组织的权力构成和说明，这些“正式”关系通常在组织结构图(organization chart)里以图表形式来解释
＞职能型 ＞产品型 ＞客户型 ＞地区型 ＞事业部型 ＞矩阵型 ＞不定型
职能型(functional)是把工作按任务进行划分，例如广告、财会、金融和销售等
按产品结构把生产一个具体产品所需要的全部功能组合起来
客户(customer）结构的焦点在客户身上
客户结构常见于服务业
地区(geographic)结构跨过了客户和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务
事业部(divisional)是母公司伞下的独立经营体
部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料
矩阵型(matrix)结构离开了集中指挥的原则，即每个雇员只有一个老板的原则
不定型(amorphous)结构根本就没有正式结构，它是只自由鸟
在这种结构的公司里，具有高度积极性和建设性的经理们根据手边的任务来创建和结束工作关系
这种公司是由多种经营结构组成的混合体，大多数公司都是这个类型
结构的选择会严重影响公司的经营
经理们应当选择一个能够反映他们目标和战略的结构，所建立的结构应使每个人都能以最有利于实现目标的方式相互作用
意识到并了解正式和非正式结构的存在，对于执行一项成功的行动计划是至关重要的
与汇报关系相关的一个重要问题是控制范围(span of control)
力量削减(Reduction In Force，简称RIF)、减量(demassing)或重组(restructuring)
制度
每个公司都建立制度(system），来分配、控制和监督人、财、物。制度本身就起着一种信息交流的作用
●资金分配、控制和监督——财务、投资和预算制度。
●物品分配、控制和监督——库存和生产制度。
●人员分配、控制和监督——人力资源规划、员工档案资料和年度业绩评估。
●前景预测——战略规划、营销—销售方案、经营开发活动。
●员工奖励和激励——薪酬方案、奖金方案、共享利润方案。
●综合——以上5类的混合。管理有方的公司用综合制度来预测销售情况,而这种预测又反过来决定了要满足市场需求所需要的生产计划。
制度不仅提供了公司变革的途径，有时也是变革的障碍
氛围
描述的是一个公司成员的情感状态
文化
公司文化是行为、思想、信念、标志、象征和人为产物的总和，它随着时间的推移影响公司每一个人
组织的6个要素（战略、规章和程序、组织结构、制度、氛围和文化）不停地相互作用。在争取实现公司目标的过程中，每一要素与要素之间、要素与环境之间都相互影响
如果环境变了，这些要素必须随之改变
能够变化的公司称为学习型组织（learning organization）
人员流动的原因在于，销售量、技能缺憾和僵硬管理等
范围内扩子系统(boundary spanning in subsystem)是嘴巴，它控制着机构的进食
生产子系统(production subsystem)是公司的肠子，它将投入变为产品和服务
范围外扩子系统(boundary spanning out subsystem)。营销班子帮助公司生产其产品和服务；人事部门处理未达到公司标准的雇员的调职等事宜；最后，公共关系部努力为公司的各项活动树立良好形象
格雷纳认为，组织表现出5个可预见的成长阶段，即演变阶段(evolution)，以及5个危机时期变革阶段（revolution)
无论行动计划多么“周全”，变革的阻力总是存在的
当需要采取行动时，他们必须彻底分析形势，首先从个人的角度，然后从公司优势的角度，以制订一个协调一致且行之有效的计划
所有摘录来自
西尔比格. “MBA十日读·第四版（完整图文版）。” Apple Books.