数字化转型是近期比较热门的一个话题，作为曾经为客户提供过多次数字化咨询的咨询师，我知道数字化是一个讨论门槛极低、理解门槛极高的领域，每个人都可以和你谈论数字化转型，但是又很少有人能说清楚，什么是真正的数字化转型。
本着“大处着眼，小处着手”的原则，今天我们不讲技术，只讲一个有趣的场景，让您看一下，经历了数字化转型和没有经历，在解决问题的时候有什么本质的区别。
“工位”和“蹲位”为什么总是那么紧张？
近期有几个同事到北京出差，在京期间他们感受最多的，就是北京办公室的工位和蹲位太紧张了。
每天早上当你经历了地铁，共享单车的多重考验，早早到了公司，但是你背着书包在办公室转上几圈，却找不到可以使用的空闲工位；还有就是你遇到三急的情况，飞一般的冲进洗手间，却发现里还有好几位和你一样窘迫的人在等待空位。
这样的情况对于北京的同事可能已经是司空见惯了，其实北京的工位紧张是一个长期的问题，曾经的解决办法就是扩容，但是无论新增多少工位，都会在很短时间内又被坐满，公司提供了大量的移动工位，包括：饮水间，靠窗，走道等，到处都是移动工位，管理原则是早到早得，每日日清。
但是实际管理也是相当疏散，很快就被各路英雄豪杰们变成了“固定工位”，形成了现实版的“公地悲剧”。
工位紧张可能还是小事，“蹲位”紧张，那才叫尴尬，偌大一个平层，好几百人同时办公，一层只有3-5个蹲位，俗话说：人有三急，但是无论你急到什么程度，也要在洗手间跳一会儿“尬舞”，才能入位放松。
博主经常在国内的各代表处出差，这些现象在其他办公室也经常出现，上面说的事情虽小，但是真要解决起来也很不容易，否则以我们的执行力，如果找到了解决办法，其他的都不是问题，这个问题说到底其实是一个用有限的资源，匹配公司发展战略的问题。
现实中无论多么有钱的公司，也会面临资源不足的问题，面对快速扩充的人力，你不可能无限制的扩充办公室，这让我想起马云老师经常给员工讲的《7个缸4个盖子》的故事，论述的就是这个问题：
“当你有七只缸，但只有四个盖的时候，你准备怎么办？”
任何组织都是要调整的，战略发生变化的时候，组织就要调整，然后想清楚什么要、什么不要、什么是优先级，我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够，组织往往是弥补人才不够的关键点。
人才不够，组织补，组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。但是要补，都是要受伤的，最好是人才、组织完美配合。
当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸，有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，四只盖，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，就变成一只缸没有盖，你只有这样才能做起来。
马老师关于“4个盖子7个缸”的故事，讲的是有限的人力资源去匹配公司战略发展的问题，但是工位和蹲位也是资源，也面临一个有限的资源匹配战略发展的问题，这类问题通常有3种解决办法，或是买更多的盖子（增加资源），或是按照马老师的主张砸掉几口缸（聚焦核心业务），或者优化使用盖子的方式（优化资源）。
那具体到工位和蹲位的问题，我们用哪一种呢？买更多的盖子和砸掉几口缸可能都不适合，只能通过优化资源的方式解决，这也就是数字化转型中客户的主要诉求之一，用数字化手段解决公司发展中的成本和效率问题？那么面对这个工位与蹲位的问题该怎么解决呢？
通过数字化转型的技术路径解决问题
在《马太福音》第15章中，耶稣曾经说："这样，凯撒的物当归给凯撒；神的物当归给神。”吴军老师曾经在硅谷来信中多次引用这句话，就是告诫大家不同的问题有不同的解决方法和路径，商业的问题用商业的方式解决，技术的问题用技术的方式解决。
那么如何用技术的方式解决“工位和蹲位”的问题呢？
在数字化转型的路径中，客户最熟悉的可能就是“在线化、数字化和智能化”这个路径，工位和蹲位的问题初始方案，就是传统的非原生数字化企业面临数字化转型的第一阶段，也就是首先做到一切资源的在线化。
简单说，第一阶段，把所有的工位和蹲位状态全部上线，然后在每一个工位和蹲位上贴一个二维码，用户通过扫码使用；
第二阶段，就是工位的计费、收费，以及通过计时的方式，提升蹲位的使用效率；
第三阶段，就是通过看板的方式发布实时信息，给出趋势预测，引导人们合理使用工位和蹲位。
上面就是典型的数字化转型的技术路径: 在线化、数据化和智能化。
当然完成上面的步骤，数据化和智能化只能说还处在非常初级的阶段，于是问题来了，经过上述一番操作，工位和蹲位紧张的问题真的能解决吗？
试问如果用户扫码以后长期占用怎么办，扫码使用资源，使用的是一个平等原则，没有考虑各部门的业务属性，以及业务重要性，所以没有确定使用工位的优先权。
另外关于资源的计费、收费，也需要大量的数据分析和效果评估才能闭环，没有数据的支撑，这些都是空中楼阁，落不了地。
所以工位和蹲位问题的解决，还不能通过数字化转型中的技术路径实现，还需要更多的商业分析才行。
数字化转型中商业路径如何解决问题
博主作为咨询从业者，我们在数字化转型的实践中，更喜欢以公司的整体发展战略看待问题，而不是只见树木不见森林的就事论事的方式。
工位和蹲位作为一种办公资源，一定和公司的多个维度的发展有联系，这是一个典型的商业问题，工位和蹲位问题虽小，但是实际上却是如何用有限办公室资源，支持公司整体发展战略的问题，通过数字化转型解决问题的核心，在于公司的办公资源管理部门提升运用数字化的能力，这才是每个公司数字化转型中面临的最大问题。
听到这里有些同学听不下去了，觉得我们又在忽悠，其实数字化转型解决的问题不分大小，能否解决这个问题，就看你的数字化思维和使用数据的能力，我们先给大家做个示范，作为咨询师的团队，我们解决这个问题通常用如下步骤：
1. 首先对办公室现有资源现状进行评估，包括：有多少用户，有多少工位和蹲位，多少人配置一个工位和蹲位比较合理，目前Gap有多大，使用中出现主要问题是什么，是被不合理的占用，还是资源供给不足，用户的体验怎样，主要的不满意体现在哪些地方。
2. 对现有用户的特征进行画像，包括：这些用户来自哪些组织，有多少人，哪些人需要固定工位，哪些人可以使用移动工位，用户上班和下班时间，出差的频次，由于项目支撑人员到一线出差引起的需求暴增的规律是什么，是否还有在其他地方办公的潜在用户没有统计在内？
3. 对公司未来三年的业务发展趋势进行预测，包括：业务增长幅度，与业务增长匹配人员增长多少，主要来自哪些部门，新用户的特征是什么，办公室未来可以增加的工位有多少，公司未来的作业形态会不会发生变化、如果作业形态发生改变，对于工位和蹲位的影响如何。
4. 现有每一个工位的运营成本是多少，是如何分摊成本的，未来成本的趋势是上升还是下降，是否有更便宜的替代方式，计费和和收费流程如何设计。
5. 另外一定还要进行相关的行业洞察，主要是看同行业中办公资源的使用和管理情况，成功的典型有哪些特征有，不成功的案例失败的原因，共享办公的方式是否可以引入等。
上面的一系列流程，只是在项目的开始阶段，完成了对现状评估和对未来趋势的预测，这里面用到了很多商业的思维和对于数据的运用能力，数据在其中的作用，就是可以使问题得到闭环，这是数字化转型中一个巨大的进步。
比如具体到这个案例，经历了上面的分析，我们下一步就要开始设计和实施运营的方案，包括：
1、现有工位资源全部上线，通过看板和App的方式显示实时状态；
2、依据各部门的商业特性及业务体量和团队大小，为每个部门画出一部分固定的工位区域，使用方式也是共享和复用，而对于其他的所有工位，全部采用开放、共享、计费的使用方式，根据早到早得，谁使用谁付费的原则，每日实行日清制度；
3、同时在此基础上，在公司内部做一部分预留空间，应对突发的项目支撑的需求。
上述的方案是否有效，就需要发挥数据闭环的作用了，我们可以先进行小范围的试运行，这时候产生的运营数据，就可以作为优化措施的基础，然后大范围试点，然后开始全面使用，这时候每天会产生大量的运营数据，这些数据让我们有机会洞察到真实用户的行为和习惯特征。
我们要根据用户行为特征和实际的运营效果，不断优化甚至要重构方案，直到我们找到最佳的运营方案，在没有进行数字化转型之前，我们缺乏整体使用数据的能力，所以更多的是策略的建议，完成了数字化转型，我们就可以利用数据闭环每一个问题，真正做到方案的落地。
数字化转型成功的标志是：整个组织具备了数字化的能力
此时通过上面解决问题的实操流程，你可以发现，整个流程需要非常专业的数字化能力，同时需要强大的数据支撑。
于是问题来了，现有的办公资源管理部门，是否具备这样的能力呢？根据我们众多数字化转型项目的经验，肯定会有很大差距。
另一方面的差距，就是使用数据的能力，这个场景中需要大量的数据分析和预测，而常识告诉我们，我们需要的这些数据，现在一定是分散在人事，市场、财务、行政、采购等多个部门，光是把这些数据收集齐全就不容易，而且数据的质量也很难保证，所以要解决这样的问题，公司要一定要先进行数字化转型，构建数据化的能力和数字化的思维。
回到标题所说，什么是数字化转型成功的标志？
首先，就是各个业务部门具备了运用数字化解决问题的能力；其次是构建了数据的使用能力，这包括数据的完整性、准确性、开放性和可用性，数据中台是其中的一种路径，数据中台是数字化转型的战略支点，提供了数据能力、算法能力和算力；而最终数字化转型要达成的目标，就是将整个公司变成一个具备数字化能力的组织，驱动的核心引擎由“流程”变成了“数据”。
这可能是一个漫长的过程，所以工位和蹲位紧张的问题可能还会持续，你能做的就是来的更早，同时掌控你的生物钟节奏。至于同学们关心的数字化思维和数字化的能力如何获取，你可以从咨询师的办公室找到答案！
祝您在数字化的转型道路上一帆风顺！