想到项目矩阵想到什么
职能团队(特性团队）->项目团队->产品团队->灵活响应的产品团队
弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵
弱矩阵：项目经理主要是协调的角色，一般项目确定性高、各职能团队可独立负责
平衡矩阵：项目经理有一定权力，主要还是协调，临时性
强矩阵：专职项目经理，对项目交付、对团队负责
还有一种是组织团队就是项目团队，自给自足，职能经理就是项目经理，完全管控
想到绩效管理想到什么
KPI：Key Performance Indicator，关键绩效指标
OKR：Objectives and Key Results，目标与关键成果法
KPI重数字，OKR重结果
两者可结合，有数字没结果无法体现价值；有结果没数字，无法体现价值达到的程度
KPI用于结果考核，OKR用于管理跟踪；结果导向到过程导向，由定指标到赋能促进内驱动
既然是考核人和事，又想到什么
马斯洛需求层次理论
对于该层次的理解，不只是由下而上、每个人的需求不同，反过来如果上层实现也可能对下层需求在意的比较少
为什么要做绩效管理
“绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力”-杰克韦尔奇
“绩效管理的根本目标是为了引导并激发员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程”-IBM
“考评不因其量化的形式而更加可观，真正客观的考评，指的是考评主管有意愿而且有能力不失偏颇的评价下属工作” - 任正非
研发绩效管理为什么那么难
绩效管理体系
1 绩效既是结果，也是过程
研发绩效就是研发工作的绩效，从最终结果来看，研发既要满足客户需求，又要能给公司带来利润
2 绩效管理是一套完整的管理体系和方法
绩效管理：管理体系（宏观）+管理方法（微观）
宏观层面：构建目标和衡量指标管理体系，形成运营“仪表盘”，翻译企业和各领域的运营情况，包括KPI衡量指标等
微观层面：上下级之间的互动沟通，通过4个环节（绩效目标和规划、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价、绩效考核）形成闭环，充分调动员工积极性，达成公司和个人目标
3 融合激励和个人成长
4 绩效管理和员工激励的5大核心概念
华为实践：适度量化、主管客观评价、基于事实的集体评议
绩效管理的相关方
绩效管理流程
1 绩效制定注意事项
目标、实现目标的计划、团队合作
绩效对齐
2 绩效执行和辅导
阶段性回顾
绩效诊断和绩效辅导工具箱
3 绩效评价
对本周期绩效进行评价，明确哪些做的好哪些做的不好，如何改进，同时为下个绩效周期做准备
收集绩效评价数据：“不惊讶原则”，不能让员工收到绩效评价后有惊讶感
绩效评价的两个阶段：员工自评、主管评价
主管评价：工作衡量“无情”，对人的评价“有情”
主管评价考虑因素：不可控的外部因素、内部原因造成的衡量结果不准确、员工个人能力不同
4 绩效结果应用
绩效管理的陷阱
参考：
IPD介绍- 绩效与激励https://www.jianshu.com/writer#/notebooks/51337652/notes/86445605
敏捷团队转型 https://www.jianshu.com/writer#/notebooks/51616697/notes/94709353
OKR使用介绍 https://www.jianshu.com/writer#/notebooks/49872317/notes/77051702