医药经济报
■贺昊
医改新政的出台对医药流通企业影响甚大。尤其是基本药物制度的建立，将对行业现有的竞争格局产生重大而深远的影响。笔者通过对外部环境的分析，尤其是医改政策对企业经营的影响，从企业核心能力的外延与内涵方面阐述企业协同能力的要求和构建的一些建议。
外部环境“五力”分析
本文在对医药流通企业的外部环境进行分析时，将采用依托于产业组织学派理论中常用的“五力模型”作为分析工具，以期能将外部环境，主要是医药政策变化对企业的影响阐述得相对现实和客观。
供方议价能力。医改新政提出建立基本药物制度，无疑将加强部分获得基本药物生产资格企业的议价能力，再加上基本药物对其他药物的挤出效应，将使得其在市场上的占用率进一步提高，对医药流通企业的获利能力提出了挑战。
顾客议价能力。医药流通企业原有的销售渠道分为两类：一类是医疗机构，一类是社会零售。基本药物制度将使医院用药价格降低，使得原本泾渭分明的顾客群（医院和社会零售）界限逐渐模糊，给部分顾客提供了选择，增强了顾客的议价能力。
替代品。基本药物制度中的各类基本药物，其利润空间与医药流通企业现有的药物销售组合所形成的利润空间必将不同，对企业的应变能力和议价能力提出了考验。
潜在竞争者。基本药物制度中关于基本药物统一配送的规定，加上地方保护主义等因素，给原本并不具备与全国性医药流通企业竞争的区域企业，尤其是省级医药流通企业增加了竞争能力，加之境外资本的觊觎，使得医药流通领域的竞争更加激烈。
现有竞争者。医改新政出台前，医药流通企业和医药商业企业大佬基本属于差异化竞争，总体竞争强度并不是太大。医改新政出台后，特别是基本药物制度的建立，使得医院与社会零售之间的界限变得模糊，大佬们之间的竞争将增强。医药分离在本次医改方案中虽未直接谈及，但肯定是医改的方向，原有的竞争格局势必将被打破，一些受地方政府保护的省级医药流通企业将因此成为局部市场强有力的竞争者。
从以上5个方面的分析可以得出，医改新政，尤其是基本药物制度的建立，将对现有的市场格局产生极大的冲击力。
构建企业协同能力
医改新政的出台，基本医疗保障制度的建设，将加速释放民众的医疗需求，虽然市场在扩大，但竞争亦将加剧，这对企业的核心能力提出了更高的要求。
首先是核心能力的外延性提升。由于医药行业的特点，处于价值链中后端的医药流通企业，核心能力的外延性提升将主要建立在销售网络规模化上，即企业销售网络在“广”和“深”上的加强。由于医药服务的特殊性，本次医改又以解决百姓看病贵为主要目的，因此，通过流通规模化降低成本是未来的发展方向，行业集中度进一步提高是可以预见的结果。相关企业应将自身资源集中起来（即归核化），先着力获取规模效应，并因此得到政府扶持，从而获取有利的竞争态势。
所谓“广”，就是网络覆盖面要更加广泛。对于以全国市场为目标的行业大佬而言，建立新的分支机构或者收购相关区域企业，是其在规模化经营方面必然的选择。这为一些地区性没有竞争能力的医药流通企业提供了退出的可能。对于那些得到地方政府扶持的省级医药流通企业，快速扩大自身在本省范围内的销售网络，增大配送总量，降低成本，是获取竞争优势并垄断本省医药配送业务的不二法门。
所谓“深”，就是网络要进一步触及基层医疗领域。基本药物制度的建立，依托相关保险业务如“新农合”等，将使得基层医疗机构（比如社区医院或诊所）的药物销售比例快速提升。医药流通企业在已经具备业务经营能力的地区，深耕已有的网络也是必然的选择。
无论是全国市场的大鳄还是省级市场的大虾，为了能够以最快的速度构建最大规模的销售网络，收缩其他业务线，将资源集中用来主攻医院和社会零售，这样的归核化战略是需要采用的。
其次是核心能力的内涵性提升。面对外部竞争的日益激烈，企业必须走规模化发展的道路。而规模化发展，如果应对不当，将会使医药流通企业患上“机构臃肿、反应迟钝、成本高企、内讧不断”的所谓大企业病。
要解决这一问题，必须重视企业核心能力的内涵性提升，即企业协同能力的构建。
国内学者邹志勇、武春友在去年提出了一个集团协同能力结构模型。集团协同能力结构模型由3个层次10个能力点组成。
基于此模型，笔者提出对医药流通企业协同能力构建的建议。
从宏观层面讲，针对“战略协同”，企业应确立战略规划、管理的职能归属并构建相应部门。战略规划以3年或5年为周期，这样既便于集中企业的相关人员进行统一工作，也便于对相关的工作效率、效果做客观的考察。战略管理应将战略按时间（年度、季度、月度甚至周）和空间（成员企业、各层级、各部门甚至到个人）分解成可量化的指标，并依指标对人员、企业进行考核。
针对“文化协同”，重点是企业理念的提炼和凝结，既要体现效率、效益目标，也要体现美德追求。医药流通企业中颇负盛名的“九州通模式”不给回扣就是上述两点要求的真实和卓越的体现，也极具生命力。文化协同之上的制度协同是对文化协同的固化。
从中观层面讲，针对“资源协同”，企业可以通过对现金流、物流和客户以及品牌、政策资源的集中管理实现资源的协同。
针对“组织协同”，统一的组织架构体系或许是形式化的协同，更内涵性的协同应该建立在统一之上的适当灵活，毕竟各个成员企业所应对的外部环境、各自所掌控及积累的资源不完全一样。组织协同应是建立在集团战略与各成员企业发展战略协同基础上的，是战略协同之上的协同。
针对“制度协同”，不仅要在集团总部制度与各成员企业制度之间形成一致，更重要的是制度与文化理念之间的协同。集团奖励的一定是文化理念所张扬的，惩罚的也一定是文化理念所抑制的。
针对“信息协同”，企业内部信息化网络管理是一项非常不错的措施，也是大型医药流通企业的通常做法。
至于微观层面，现代医药流通企业或许更加重视企业内部知识的协同，强调相关知识的累积、共享。可以借鉴的是目前比较流行的各类网络百科，其实就是通过网络及数据库技术，将集企业实际运营过程中所遇到的各种问题，依托集体智慧，形成并累积解决方案，成为外界无法复制和借鉴的自有知识体系。如此一来，既增强了解决问题的能力，也一定程度上制约了关键人员的流动，因为这些关键人员能力得以发挥也是建立在企业这一知识体系基础上的。
对任何一个希望做大做强的企业来说，规模越大对内部协同能力的要求就越高。协同能力已成为规模化经营企业赢得竞争最为核心最强有力的能力。协同能力能否构建关乎医药流通企业的未来。