猎头公司在中国：
第一阶段（红利阶段）：1992年国内首家猎头公司成立之后的大概3-5年里，国内第一批猎头公司像西部牛仔一样艰难开拓市场，并享受新兴产业带来的红利。
第二阶段（混乱阶段）：之后的约十来年里，更多人在看到猎头公司的高额利润之后开始涉入猎头行业，猎头公司如雨后春笋般出现，但超过半数的公司（管理者）不断用自身的一知半解挑战“专业”和“行规”，以及收费标准，我在十几年前听说过的最低的收费是13%。这个阶段的猎头顾问在入行之前甚至从未听说过猎头，他们也无法对猎头公司的经营提出太多专业角度的建议。
第三阶段（品牌阶段）：猎头公司开始明确的划分出身（背景）：外资，本土，还是混血？更加注重自身的品牌建设，以及公司和猎头顾问进行细分行业和领域，同时更加注重猎头顾问的培养。收费也基本确定在20%-25%。20%是个非常有趣的数字和节点，我们稍后再具体讲解。
第四阶段（口碑阶段）：大概从2015年左右开始，基于多种原因，HR们开始建立本行业的圈子，HR在选择猎头公司时不再单纯参考背景和规模，而更多参考猎头公司在某个行业的口碑。
而无论猎头公司处于哪个阶段，都隐藏或表现出一些决定业绩的因素：客户数量、候选人资源、成本支出、顾问专业度、猎头公司规模、猎头公司背景等。
业绩决定因素：
1、客户数量
2、Case数量
3、猎头顾问数量
4、猎头顾问专业度
5、日常指标要求
6、对顾问的支持
7、顾问的流动性
1、客户数量决定因素
1）市场饱和度：很多人认为市场并不是我们决定的，如果我们专注的行业僧多粥少，那是市场的问题，不是猎头公司的问题。
我在2012年曾预测：本土企业会崛起，很多外资企业会逐渐被挤出中国市场，或被中国企业收购；猎头公司应该不要再声称“我们不做民营客户”，而应该开始做好迎接一些行业的本土企业崛起的准备，譬如医疗、互联网和人工智能。
我一直认为，猎头公司（管理者）的一个职责是预测未来几年国内甚至国际的一些行业趋势，不是不停的找顾问催粮。提前预测市场和行业走向，并做好进入该行业的准备，能够在未来品牌和口碑已经形成气候的情况下规避很多的竞争，赢得更多的利润。
2）口碑：由成单数量、成单率、猎头顾问专业度、猎头公司对待客户的态度决定。定期成立客户回访项目组会大大提高客户满意度，目前没有几家猎头公司有这样的举措。
邀请目标公司和签约客户回答几个问题也会助于签约客户、提高老客户忠诚度和进行自我改进：
你们选择猎头公司合作主要参考哪些方面？
我们怎么做才会让你们放心跟我们合作？
你们当初选择跟我们合作的原因是什么？
3）品牌：背景、规模、专注领域。
我曾经为了让准备创建的猎头公司成为纯外资，辗转一年多时间。在宣传册制作、网页设计和对外文字文档模板等方面也花费了很多的心思。但，我仍然深知品牌≠口碑，而重要程度，品牌也小于口碑。
4）开拓力度：市场上的猎头公司基本分为两种人员结构，一种是Team Leader（小规模公司甚至是Boss）负责BD，而所有下属均为Researcher，这种是国内主流的人员结构方式，占据了约七八成以上的比例。另一种是360度，即顾问都是独立顾问，负责所有的BD和Search工作。我个人一直对第一种人员结构颇多微词，认为这种一种短视的人员结构，因为这种人员结构直接决定客户开拓力度的不足，进而决定公司的客户数量，那么发展速度和人员扩张会非常缓慢，利润也会受到很大限制，但同时认为第二种结构也存在一定的问题。我曾经设置了在公司进入扩张阶段后的人员结构，即融合两种人员结构的新型结构，并根据公司发展需要的客户数量、Case数量、BD每月所能开发的客户数量、Researcher每周所能操作的Case数量以及每季度的客户流失数量等因素计算出了BD、360度顾问和Researcher的人员比例（将会在另一篇文章中进行解说）。
5）客户开发人员（BD）能力、层次和开发渠道：有一些Boss负责BD而其他所有员工只负责Search工作的小规模猎头公司中，Boss常常具备一定的客户资源，但这类公司一般做的并不太好，也很难扩张，主要原因在于其他员工缺乏独立开发客户的能力，总体上的客户数量限制了公司的继续发展。
6）对客户的投入：个别的猎头公司靠Under Table的利益吸引客户合作，我曾经听说过这样的公司，当年在行业中的口碑并不好，在内部招聘时也遭到很多猎头顾问的抵触。也有个别的猎头公司不管出于理念还是希望塑造一个形象的角度，对客户没有任何的投入。对客户的投入，可以不止是金钱；对顾客的投入，猎头公司或许可以做到不需要，但，猎头顾问需要，因为猎头顾问与客户之间不止是一张合同；客户，定义也不仅限于签订合同的公司或某个个人。
2、Case数量决定因素
1）客户数量：客户数量是决定Case数量的最直接最关键因素，但客户数量≠Case数量。一家客户签订委托合同，并不等于对该猎头公司开放所有职位，每个HR都会评估对接的猎头顾问（不是猎头公司）是否有能力和精力做下所有职位，而中大型公司基本都会有几个HR负责招聘。
2）猎头顾问数量：猎头公司能否对内部顾问进行调剂对接客户并做好提成分配，决定着可以拿到客户多少职位。
3、猎头顾问数量决定因素
1）猎头公司口碑及品牌
2）薪酬制度
3）客户数量
4）Case数量
猎头公司的顾问数量直接决定猎头公司的业绩规模。在同等条件下，更多的顾问可以让猎头公司有更多的业绩和更低的经营风险。
4、猎头顾问专业度决定因素
1）招聘定位：由发展阶段、发展目标、薪酬、人员结构等因素决定。合适的才是最好的。
2）培训力度：目前多半猎头公司都是催粮的施压方式要业绩，对顾问的培训力度不够，或者培训到能独立工作，却没有阶段性的升阶培训和顾问的自我学习。
3）顾问的潜力：除了几家外资的实力雄厚的猎头公司，以及个别公司招聘合伙人或Team Leader外，猎头公司多半的招聘都是针对有一点猎头经验或者有其他行业经验的求职者，甚至应届毕业生。尤其针对有猎头经验的求职者时，猎头公司总避免不了问一个问题：你上一年做了多少业绩？相比过往的业绩，猎头公司应该更关注对方是否具备优秀猎头顾问的潜质。猎头顾问，不是电话销售，也不是HR。
5、日常指标要求
1）每日电话数量
2）每周推送简历数量
3）每月签约客户数量
4）每月面试数量
5）每月新增职位数量
等等。而这些日常指标，其实可以用来创建一个猎头公司业绩模型，通过这些指标来预测公司年度的业绩，并制定相关计划，也可以通过指标预测顾问的业绩，来决定顾问需要什么帮助，以及顾问的去留。
6、对顾问的支持
这一点我放到最后来讲。在创立自己的猎头公司之前，我曾经花了一年的时间参加很多猎头公司的面试，在很多猎头公司当中，只有一家没有问我这个问题：你上一年做了多少业绩？在这里我重复提到这个问题，因为在我看来这个问题的逻辑简单到没有必要提问，但是却只有一家公司与我有同样的共识：顾问的业绩（或者叫公司的业绩）并不是顾问以前的业绩决定的。
一个光辉国际的顾问一年可以做到200万业绩，如果他/她愿意跳槽去小平台，会引起很多中小猎头公司的疯抢，因为这些公司还相信他/她可以给自己公司带来每年200万的业绩------这种情况不可能发生，不是他/她不可能去小平台，而是他/她在小平台不可能一年做到200万业绩，更大的可能性是他/她比平均业绩稍微高一点。猎头公司总会忽略了一点：猎头顾问（或者叫公司的业绩）是由多方面因素决定的，不同的平台，就会产生不同的业绩。如果说一个顾问一年做了多少的业绩，不如换种思路更合适：公司的平台可以帮助顾问解决哪些影响业绩的困难，可以支持和帮助顾问做多少业绩？
把希望寄托到招聘到“去年做了很多业绩”的顾问身上，是一种非常愚蠢的思维方式，也说明公司对自身发展缺乏计划性。
7、顾问的流动性
一个Researcher从进入公司到开单的周期一般为3周-2个月，一个360度顾问从零开始开发客户到开单的周期一般为2-5个月，开单前顾问的流失对公司来讲就是一种形式的投资失败和亏损，这个亏损包括成本的亏损，还包括顾问成长后的预期收益亏损。顾问的流失在相当程度上是平台的原因所造成：公司氛围、人员管理、薪酬制度、解决问题和支持力度等等，我面试过很多顾问后得到的关于离职原因的回答更多是提成和平台的支持力度不够，即提成很少，以及公司的平台让自己接不了单子。通过制定看起来好看但是实际让顾问拿不到提成的公司比比皆是，这种公司的盈利方式更适合称之为赌博，赌顾问在离职前做出的业绩能够盖住公司在该顾问和其他亏损顾问身上的成本投入，贪的是小便宜，吃亏的却是所有顾问。
刚刚提到20%的收费。这个收费在中国猎头历史上持续了相当长的时间并逐渐固定，这是市场决定的结果，中国很多行业的一个特征就是随着行业的不断发展，有一个不断被压缩的不能更低利润点，让很多这个行业的企业举步维艰。很多猎头公司在这个可能刚好盖住成本的不能更低的收费点上垂死挣扎。企业更多的招聘渠道，以及信息更加透明化，让收费回弹的可能变得渺茫，人工成本成倍上涨，竞争更加激烈和流动性更加频繁，则让猎头公司的产出更加微薄和不确定。但，纵观很多行业，业绩优秀的公司都不是通过降低利润来取胜的。
猎头公司在中国将迎来第五阶段：专业顾问阶段。这一阶段颠覆以往所有阶段以猎头公司占主导地位的局面，顾问的专业度将决定猎头公司的口碑和生存，猎头公司不再由先前的决定是否做猎头业务、做哪些行业、如何收费，和如何制定提成制度，逐渐向服务于顾问的角色转变，顾问的角色也不再是既不是HR也不是销售的四不像，变成不但能够评估候选人，同时能够对公司进行评估并给出专业指导的真正的顾问或分析师角色。