精益制造系统目前被许多行业采用，通过消除浪费、减少不一致和稳定工作量来提高流程绩效。它由丰田汽车公司在20世纪后半期开发，目前在广泛的商业环境中使用。
引入教练型领导能帮助使用精益原则的组织和团队创造理想的学习环境和最佳绩效。精益的本质在于通过学习来实现持续改进，这就要求人们有意识地不断走出他们惯常所处的“舒适区”，进入更接近他们潜能极限的“学习区”。教练方式挑战教练对象拉伸自己进入学习区，支持他们来学习和发展新的行为和标准，而不是让他们仅仅是对精益方式“走过场”和留在自己的舒适区。美敦力公司高级学习与发展经理卡罗琳·希利（Caroline Healy）表示，教练方式：“将同理心、心灵和目的置于精益方式的中心位置，给实践者来类似‘涡轮增压’方式的绩效提升。教练方式与精益工作方式相得益彰，使得精益专家和他们的团队感到更被赋能，更有参与感，能够以更少的资源做更多事情。”
有些组织很难完全嵌入精益方式，可能是因为缺乏践行教练方式，它们无法让员工在实施过程中真正得到参与感。本章通过展示成功的精益系统中的核心要素与教练方式的结合，阐明教练与精益方式之间如何相得益彰。
从依赖他人到相互依赖
从生产系统的角度而言，运行良好的精益系统是高绩效、相互依赖、学习型文化的现实体现。它们展示了理解每一步流程的重要性，每个步骤对下一步的影响以及下一步在当前的需求。如果换成是一个团队，请设想一下，每个人都理解自己的行为如何影响团队，能清晰将需求传达给其他人，团队协作将会非常高效。
很多实行精益的组织发现，在第一次实现节约成本或提高效率之后，很难持续改进。一个可能的原因是，在实施精益技术流程改进方面付出了太多努力，但对人的因素的关注太少。这就和仅仅使用GROW模型本身并不是教练方式（任何专制者都可以使用GROW）的道理是一样的，简单地遵从精益方式中的一系列步骤是不会带来可持续的流程改进——如果员工没有投入，领导者还是指令性的管理风格，反过来只会强化依赖性文化并破坏精益流程。
事实上，领导者和团队之间所建立的关系的重要性是精益文化中最成功的案例——丰田生产系统（TPS）的一个不可分割的组成部分，在那里对员工的尊重和团队之间的合作是关键原则。应用教练技巧和原则可以支持精益流程发挥作用，并带来真正的相互依赖关系和高绩效。
从心中的目标开始
在着手建立精益文化时，首先要明确团队想要应对的整体挑战，一般包括消除浪费、降低成本、提高客户满意度等。将这些与第10章中的终极目标和梦想目标进行比较，为教练过程提供连贯一致的方向。
通过这种方式识别整体挑战有助于链接到短期的目标和活动（绩效目标和过程目标），从而使团队能够集中精力，高效地实现目标。在精益实践中，经常进行改善性对话能使大家在关注短期目标的同时，觉察到整体挑战的存在，保持二者的关联性。明确方向意味着人们在行动中变得更有意图性——有意图的工作使你更有可能接近努力的方向。
永远没有“足够好了”
“改善”或者“永远没有‘足够好了’”是精益文化中众所周知的原则。没有任何过程是完美的，这为持续创新和进化提供了可能性，通过逐步改进和适时突破，朝着挑战迈进。
所有人都拥有比我们展现出来的更多的潜能，这对于保持教练心态和积极寻找存在的潜能是非常重要的。教练们可以帮助教练对象发掘这些潜能来实现绩效的持续改进。
高品质的觉察是关键
发现真实的现状在精益生产和教练中都至关重要。在精益系统中，这意味着工作中的问题需要尽可能地得到清晰展示，以避免问题被隐藏起来。在教练中，这意味着从教练对象的角度出发，而不是根据假设或习惯做出决定。
精益可以是一种将科学思考和学习结合应用于实际场景的有力方式——通过聚焦注意力来衡量实际发生的事情，而非简单停留在期望或假设上。在精益和教练方式中，学习的开始都起于通过强有力的问题来对更深层次的细节进行探究并挑战已有的假设。在实践中，这关乎于创建高层次的觉察——这既是提高绩效的起点，也可以从中培养员工的责任感和自我信念。
计划—执行—检查—行动（PDCA）
毫不意外，精益生产这样的持续改进体系在不断发展下，已经成为一种绩效管理的方式——重要的是要定期检查所做的事情是否有效，发现改进机会，对工作方式进行及时调整。
在精益方式中，渐进式改进来自计划—执行—检查—行动（PDCA）周期：
计划——这个过程的目标是什么？下一个改进会带来什么结果？
执行——实施确认的改变/变革。
检查——根据计划评估结果。
行动——现在有什么能在新流程中进行标准化？
遵循这一循环的其中一个好处是它会导致对绩效改进的持续关注——它立足于Kaizan“改善”方法，即在已取得成果的基础上始终会有进一步改进的机会。
保持教练心态和运用教练流程很自然地支持这个循环的每个阶段，并创造出更多时间进行教练。