直击高层
原文发表于《商界评论》
我们在前几期的《策略销售》中曾经谈到过一个重要的人物：EB，学名：经济购买决策者，俗称：领导。他是项目归属的最终决策者，地位举足轻重，我们今天着重谈一下如何与这个角色交流。
见高层也许是销售人员最头疼的事情之一，对于这件事情，我听到过很多抱怨，比如：
•“他不见我”
•“我不知道谁主事”
•“测试部的人说他们说了算，可以完全做主”
•“采购部的人说我只能和他合作，否则越过他们找领导后果自负”
•“我见到领导就紧张”
•“都没意见，可是都不做决定”
•“他所有的电话都通过秘书审查”
•“我不知道对他说什么好”
类似的理由还有很多，这些都是实情，但也都是借口。只要一条理由，就可以打翻上面所有的这些抱怨：如果你不见，丢单的可能性会大于50%。
一、大项目销售中，一定要见到EB吗？
还是那句话，销售中没有什么东西是一定的。没见到客户EB也拿下了单子的情况确实发生过。但是销售这个职业的职责就是减少销售中的不确定性（这一点和管理学的认知是一样的）。无论你搞定了多少人，如果见不到高层，拿下单子的概率回远低于猜硬币的概率。
为什么非要见到高层？除了他有权利决策项目给谁以外，还有很多的好处：
1、无论你见了多少人，如果EB不同意，都是白扯。
2、和EB见面，其实是一种‘组织约定’，因为只有他能代表公司给与你谈。见面表明项目已经到了公司层面的认可。一旦到了这个层面其实就制造了一种‘紧张感’，其他的角色不得不把项目向前推进了。
3、你解决谁的问题，你就值多少钱。解决操作员的问题，两千；解决科长的问题，两万，解决老板的问题，可能上百万。而你的付出其实差不多。
4、和EB见面也是对其他角色的一个暗示，让他们知道，你上面有人。
5、你从EB那里，往往能得到真实的情况，比如项目真假、预算、倾向性、竞争对手等等。这倒不是EB不说假话，而是他懒得骗你。因为在销售眼里的大项目，在EB眼里也许就是毛毛雨。
6、EB是‘成功标准’的定义者，他说行，不行也行。他说不行，行也不行。
当然，好处还有很多，不一一列举了。总结一句话：你是非见不可啊！
二、销售中，谁是EB？
这是一个貌似简单的问题，但是也是最容易犯错误的问题。很多销售人员的判断标准就两条：1、谁官大，谁就说了算。2、谁直接管这事，谁就说了算。
可惜事情远比想象的复杂。管理大师明茨伯格曾经说过：每一家公司都存在着一套看不见的权力机构，而这套机构与组织线路并无多大关系！他这句话翻译成销售语言就是：组织里到处都是萝卜章。
比如下面的例子：
一家卷烟厂要进行信息化升级，这是企业CEO李总提出来的，他要借此收拢权力。具体负责选型的是企管部的王处长、因为王处长的职责和信息化的关系非常大。协助他们的是信息中心的刘主任，王处长与刘主任有一个共同的上级孙副总裁，孙副总也是CEO的贴心人。而企业里有位党委书记，王处长面临着年底升迁的生死关头。党委书记是他升迁的最重要的决策者。
以上案例，谁是EB？
很多人第一反应就是CEO，但CEO在这里只是个UB，他要用这套系统，但是他不负责选型。可能有人问了，难道CEO说了不算？当然算，但是有个前提，他需要把真正的EB的权利再拿回来才能说了算。
党委书记也不是EB，虽然他的官很大，权利也不小。但是也只是一个影响者而已，当然可以发展成Coach。
王处长是不是？看似嫌疑很大，因为整个选型过程，都是他安排，连刘主任也只是协助。但他仍然不是，因为他不过是个使用者UB而已。
现在就只剩一个嫌疑人了，孙副总裁！
是怎样判断他是EB的？有两个理由：一是Coach告知的，这是非常重要的一环，也是Coach的主要责任之一。二是预算攥在他手里，这也是判断标志之一。
在判断EB的时候有一个小技巧，可以很大程度上探明谁说了算，那就是详细的了解这笔预算到底是‘谁’的预算，和‘谁’来花这笔预算。企业做费用预算的时候，是一定会下发到相关部门的，费用也一定会在某个‘层级’上存在，而不是在‘公司’这个笼统的概念上存在，所以如果客户告诉你，这笔预算在某某部门，EB就会变得比较清晰。
谁来花这笔预算，就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的，所以如果客户很明确的告诉你，这笔钱某某处长说了算，或者某某副总裁就可以批了，不用上报董事会，EB就非常清楚了。
所以Coach与预算是判断谁是EB的两个关键B标志。
三、如何见到EB？
EB不是你想见就能见，其基本规律是大EB比小EB难见、国有企业EB比民营企业EB难见、北方企业的EB比南方企业的EB难见。
可是没办法，难见也得见，关键是怎么见的问题。统计证明，不同的方法见到EB的概率有很大差别。销售人员直接打电话约见到的概率不超过20%，公司外部人员介绍（比如EB的朋友）不到36%，在非公司的地点（比如EB在外开会）堵到EB的概率不超过44%。最有效的方式是客户内部人员主动带你去见EB，见到EB的概率竟然超过68%。
但是问题又来了，内部人员凭什么推荐你？那可是有风险的，一旦你出问题，会直接影响他的职业前途。
要想让内部客户你推荐见EB，你就得站在他的角度想问题了：
1、如果他认为你能给他带来成功，他愿意带你去：所谓无利不起早，如果他认为你见到EB对他有好处，他是非常愿意效劳的，比如通过你的专业让他觉得把你带到EB面前是一件体现他能力的事。这就是一种利益了。
2、如果他需要你帮他争取资源，他愿意带你去：比如，你去给EB谈，这样的项目需要成立项目组、需要配备办公室、需要调某个专业人才进入项目组等等。这些事内部客户申请了多次了，但是EB一直没反应，于是他需要销售去帮他说一说。
3、如果他需要EB帮他承担风险，他愿意带你去：你知道为什么很多人喜欢汇报吗？原因就在于汇报完后，出了事就是EB的。但是他自己说某件事有多大风险，EB往往不认可，而如果销售去说，就完全不一样了，因为销售是专业人士，容易让EB的信任。而且提前把风险说清楚，他自己容易逃脱责任。
4、如果涉及单位太多，需要EB协调，他愿意带你去：内部客户最讨厌的事就是协调其他部门甚至上级部门了，大家都是山头，谁也不服谁。如果能让更高一级的EB协调，这事就顺理成章了。
5、如果涉及到战略问题，他愿意带你去：我做销售的时候，经常用这个损招，比如，见到出纳，我就问财务规划问题。出纳当然不敢回答，于是就搬出来财务经理，见到财务经理，我就问公司战略问题，于是我又见到了大老板。
6、如果销售把自己的EB搬来，他愿意带你去：咱们是礼仪之邦，讲究级别对等。你的EB很容易勾引出他的EB。这里的关键是，你要把你的EB包装好。
说了很多，最关键的一点是，你必须让当前的客户感觉到对他有利！让他感觉到你这个外来的和尚念的经，领导爱听。只要做到这一点，见到EB并不是一件很难的事，当然这需要你的专业和经验。
四、见EB之前怎样准备？
对很多销售来说，见EB最大的一个问题就是紧张。怎样才能不紧张呢？有一个妙招，在敲开EB门之前，你想像一下他们上厕所的样子，想到这点，你就不紧张了，官大也是平常人。吃喝拉撒睡，和我们没什么区别。
说到区别，销售中有一条原理：见什么人，你就是什么人！这当然是指心态上你是什么人，所以见到EB，你也别把自己当孙子。他比你官大，但是你比他专业，咱谁也不比谁差。当然，也没让你装NB，就是平等交流而已，心放平和。
第二个要准备的就是礼物，见EB当然不能空着手去，但是一般礼物EB又看不上眼，带什么好呢？有个又上档次又不用花钱的礼物：同行业案例。
所谓同行业案例是指你的客户中，与当前客户在同一个行业，并且做得比较成功的。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。
同行业就是对手，对于竞争对手，每个人都有好奇心，EB的好奇心尤其大。很多管理者对竞争对手的关心超过对自己员工的关心。所以，这件礼物EB一般会喜欢。
第三个要准备的是了解客户公司的基础信息，。你见了EB，不能张口就问你家里几亩地、地里几头牛。如果你这样问，他一眼就能看出你没有任何准备，没有准备，凭什么理你？
第四个要准备的是研究他们公司的战略，这是所有的准备工作中最重要的工作了。可能有人问了，我见的不是大老板，也要研究这个东西吗？答案是肯定的。因为每个企业都存在着一个叫痛苦链的东西。
西方人都对销售有一种认知：所谓销售就是关注客户的客户。因为企业存在的目的就是帮助他们的客户成功，所以所有的问题都来源于企业自己的客户。推而广之，企业中的每个人都有自己的客户。比如秘书的客户是EB，EB的客户是员工，研发人员的客户是服务人员，服务人员的客户是销售人员，销售人员的客户当然还是客户了。
如果具体到企业流程和岗位，往往下一个节点就是上一个节点的客户。而上一个节点的情况，尤其是问题和不足，下一个节点可能是最清楚的。而在中国，最大的客户其实都是自己的上级！
把这些节点中的问题串起来，就形成了一个链条，俗名：痛苦链。如图所示：
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当然，这张图还可以画的非常复杂，把项目中的每个人都勾连出来，你手里一旦有了这张图，就等于抓住了每个角色的痛，沟通起来就容易多了。
从图中可以看出，每个人的痛苦其实都是来源于上一级的问题，上级觉得问题严重了，下一级就会感觉痛苦了。这就是链条的逻辑。你只要找到任何一个人的问题，就可以顺着向上或者向下爬，问题很容易理清。
五、见到EB怎么办？
经过千难万险，终于见到真神了。现在要面临的问题是：谈什么？不过，在说谈什么之前，先得说说不能谈什么。下面这几条就是不能谈的。
1、不要谈技术：EB是经济决策者，你给他谈技术就像逼着一只狗看《甄嬛传》，还要求他看懂那些错综复杂的人际关系。EB会给你急眼的，因为他认为你在笑话他不懂技术。
2、不要去调查基本信息，比如你公司有多少人、生产什么东西，这点我们前文说过。
3、不要没完没了的盘问，你不是警察，EB也不是罪犯。虽然销售最重要的技能是提问，但那不是盘问啊。他们之间的区别是：前者是一种交流，后者是一种审讯。
好了，接下来，我们再说说要谈什么，我认识一家著名企业的大老板，机缘巧合，现场观摩了一次他和一位销售的沟通，这位销售是卖设备的，关键对话如下：
老板：多少钱？
销售：原价41万，你们是大企业，预计使用五台，我们最低降到了36万/台。
老板：能使几年？
销售：三年没有问题。
老板突然不说话了，开始长时间的沉默，销售在煎熬中等待老板的回复。
大约一分钟后，老板断然的摇了摇头：不买。
销售赶忙说：老板，给个理由先。
老板说：要理由是吗？我告诉你，现在这道工序是2个人干，两班倒，一共四个人。每人平均工资是一千，加上保险是一千五，四个人是六千，三年的总共是216000元，我花21万能干的事，为什么要花36万做呢？给个理由先？
看明白了吗，他们最关心的是收益。当然最好收益数字化，你想想，大部分情况下，企业买东西的目的就是要赚回更多的钱。这次投入是否合适，这是高层要关心的，所以谈钱，他们爱听，不伤感情。
除了谈钱，还有一些可以参考的交流内容：
1、给客户找标杆，也就是同行业样板案例，这是你提前准备的内容。
2、谈未来：EB是干什么的？一天到晚就是画大饼给员工的，他们最喜欢的谈的就是未来的愿景之类的，你要给EB谈清楚，你的东西对EB的愿景有什么帮助。
3、谈差异性：高层往往没有那么多时间听你从头到尾的介绍，他们在决策的时候，会考虑你和你的对手之间的差异性，然后再做出决策。不过谈差异性时要注意两点，一是这种差异性一定要对他有意义，销售认为的差异性往往对客户是没有意义，这需要与客户确认。二是差异不要摁住产品不放，产品往往不是高层关心的重点，要说的东西多了，比如人员、经验、技术优势(不是技术本身)、机构、服务层次、培训模式等等。
4、承诺目标：这是告别时要说做的事了，临走之前，一定要和EB确认好下步要做的事情，注意，这里说的事，不是你要做的事，而是客户要做的事，至少是你和客户共同要做的事。
除了内容，和EB谈话还有几个与其他人谈话不同的地方：
1、突然出现的新情况：与老大的交流，你会发现会经常出现一些你从前没了解到的情况，比如，新的需求、评定标准等等。这没什么值的惊奇的，大部分中层管理者都不知道老板想什么，所以，你从前向他们了解的情况有出入也正常。
2、学会讲故事：越是大的老板，越是感性，因为他们没有那么多时间理性决策，而讲故事是最容易让客户产生感性冲动的手段。当然故事要简短，最好一个故事控制在一分半钟左右，故事要与主题相连，不是让你去摆龙门阵。
3、双向沟通：最好想办法让EB先说，他说了你就知道谈话的重点在哪。这里要注意，不能持续的让EB提问，因为这样下去，他会控制住整个谈话进程（他们通常都比销售更有经验）。
4、保持简洁：和EB谈话，别罗嗦，别绕，用简洁有力的话答复他们的提问。同时如果有什么你确实做不到的地方，直接说明。对付高层这些老江湖，即绕不过去，也骗不过去。
5、准备好重新做陈述：与他们交流，你经常会发现，原以为早该知道的事情，他竟然丝毫不知。这也正常，向他汇报的人总会有意无意的筛掉一些内容。所以，准备好重新说一遍就是了。
6、不要讨论私事：很多销售喜欢通过私事聊天来增进感情，比如，“你办公室风水不错啊”，“你的书架上好多书啊”等等。面对高层，还是别卖弄这种小聪明了，要记住“谈正事永远不早！”
7、如果可能，在公司外面见EB远比在他们公司强。你会发现，一旦离开了主场，EB们往往会表现的相对平和。再也没有那种在自己家里气势汹汹的样子了。
六：谈完之后做什么？
和高层谈完之后，很多销售喜欢发个短信，表示一下感谢，这是出于礼貌，也没什么大问题。但是如果你做的更专业，你需要给EB写封信，当然可以用mail的形式。
信的内容是和你这次谈话相关的，也是对谈话内容的一个总结和确认。一封面向EB的信可不是随便写的，它应该包括几个方面的内容：
1、客户通过这次购买要实现的目标
2、当前客户是什么情况
3、他们需要什么样的能力才能实现这些目标
4、实现了之后可以给他们带来什么样的价值
5、下一步的行动计划
具体形式，我举例说明：
尊敬的李总：
感谢您对ABC的关注与支持。此邮件的目的是总结我对我们的讨论的理解，供您参考。
主要业务目标
您谈到您的主要目标是：
•控制生产成本；
•降低库存资金占用；
当前情况概述
您现在的生产是按订单生产，因为是按单组装，装配件的齐套情况会影响交货率，同时会影响库存和半产品的资金占用导致公司和利润率降低。因为手工管理齐套情况和分散的库存和物料信息管理，齐套件的到货率在95%，库存资金占用2亿。
您也提到，公司目前的采购和库存管理还有提升的空间，也在想办法加强对供应商和采购的考核提高齐套件到货率、降低库存资金占用。
所需能力/潜在利益
您觉得您可以通过具备以下能力，提高齐套件到货率3个百分点达到98%，可以缩短生产周期5天从而扩大收入2%：
•您的计划人员能够制定出准确的计划，并能随时查看齐套件的状态，提前做出合理的安排；
您觉得您可以通过具备以下能力，降低库存资金占用0.5亿，控制在1.5亿以内：
•您的采购人员通过扩大VMI比例，对供应商更多进行VMI管理；
•您的库存管理人员通过集中库存管理，可以随时查看各库的库存现存量；
后续步骤
您希望进一步了解我们的解决具体解决方法。根据我们在同行业客户的经验，建议：
1.请您确认上述沟通内容及目标；
2.安排我们同贵公司负责运营的副总裁沟通，这会影响到后续的总体需求和实施安排；
3.我们制定一个解决方案，向您及贵公司相关EB进行方案汇报和交流；
我将于1月7日（星期二）上午9时与您联系，讨论我们后续安排。
希望得到您更多指导和支持，期望与您合作！
听起来有点罗嗦，但却至关重要，因为这其实是你和客户EB达成一个书面约定。也标志着你的接下来的行动方向。
七、最后的话：
可能是受历史和文化的影响，权力在中国意义实在是有些大的不可思议，对于很多人来说，对权利的崇拜不是一种习惯，而是一种基因，一种骨子里甚至血液里与生俱来的东西。有基于此，在销售中如何搞定EB（经济购买决策者）就显得尤为重要，其意义甚至大于投标。
所以，上边说的这些步骤虽然看起来有些复杂，但对项目成败却生死攸关。一次半小时的交流，你可能要准备一天甚至几天，一些大项目，见EB之前穿什么衣服团队都要讨论几个小时。罗嗦是罗嗦了一点，但是不要嫌麻烦，除非你有红霞满天飞的本事。