转眼间从生产部调岗到行政部已经有8个月了，想一想这段时间的工作情况，是时候做个复盘。总结一下这几个月来的经验教训，人常说不懂得总结的人，是不可能有未来的，不然会陷入一件事情，一件事情一而再再而三的犯同样的错误。不总结就不知道自己改进的方向，不知道自己在哪里成长， 不知道还有那些坑，以后可以不用再跳下去。
一 接手是什么工作？
想刚接手时，供销社、瑞光整合，供销社人员人心不稳、多事推进不动，导致各种工作问题层出不穷，时不时有投诉到集团、珠江街，积压下来的物业招租、物业纠纷、维修事项各种问题此起彼伏。在行政部内部由于原行政部经理离职，内部各种事项刚刚办理交接，行政原人员全部更换，一时间作为公司的中枢行政部几乎到达了堵塞的地步。一开头就要做年度预算，年度物业招租，工作开展困难重重。那时整个成为矛盾的焦点，而我一直以来都在疲于奔命，工作开展没办法得到周围领导同事的认同。经历几个月的救急，目前供销社、行政部处于基本正常运行的状态。
二 现在存在的一些问题？
但是从3月到6月这几个月以来，团队内部存在的一些现象，让我明白其实还存在很多现实的问题：
1、关于汽修厂档案资料
刚到供销社总经理交办，需要我们辖区内供销社物业汽修厂档案材料，以便报送集团，准备盘活。结果一件事情，竟然找了将近2个月，找不到材料，也不交代。
2、薪酬考核方案
对于公司的薪酬考核方案，其实集团公司、公司领导、一线员工大家都希望改变，就这麽一件大家都希望做成的事情。因为各种原因导致迟迟推进不了，竟然一拖再拖，一下子几个月过去了，作为负责人，我有不可推卸的责任，这种做法，严重了公司的整合进度。最具有讽刺的画面出现了，我自己做了没法让人满意后，在总经理直接交办我部门人事专员一周后，他都能做出让领导满意的方案来。
2、关于通知一次会议
7月2日晚，总经理交办在明天下午15:10分召开会议，参会人员由两位分管领导、当事人，并要求我前期向当事人所在部门了解情况，并在会议时作好记录。在7月3日早在与其中三个当事人询问了解完具体情况后，经初步洽谈，都觉得没有继续洽谈的必要，就临时决定下午不再通知开会4时在未征得总经理意见的情况下，自以为是的就擅自决定终止会议，未通知当事人到场开会，并未将调整改变会议情况反馈给总经理，导致影响工作进度。
三 反思这些问题存在的原因？
其实任何一种现象的背后，都有其深层次运行的逻辑根源，任何反思如果不能触及其内部的核心问题，所有的解释与反思也都是流于形式，就算应付过去这一次现象还会有下一次同类问题的产生。唯有痛定思痛，找到根源，才能够对症下药，不至于”头痛医头，脚疼医脚“。这些问题背后的衍生逻辑以及发生轨迹到底是什么呢？其实所有问题，要从自身去找原因：
1、“和稀泥”思想作怪
工作思想不到位，总是抱有一种和事老心态，总想着先想办法把事项做完再说，对自己、对部门人员要求标准不高，甚至没有标准不够，导致一些工作大家做起来全靠自己的职业情怀。甚至 对于消极怠工、不接受工作安排的同事，都还一味容忍，致使自己工作越积越多，时间久了就影响工作的进度。严重与一个完全市场竞争的企业应该有的氛围相背离。如果再以这种思想指导部门工作，将严重影响公司工作的开展，那这样的公司是不可能有未来的。
2、权责体系分工不明
心里一只想明确分工权责，甚至总经理也曾多次借公司会议如何安排，谁负责；公司内花草谁来养护？考核方案那个负责做提醒?但是这件事我却一直只是在口头简单分工，并未将团队内部的分工予以明确。这样下来的结果直接导致，我们的工作开展起来，就会产生责任的空白地带，甚至在团队内部扯皮，推诿，这样就直接导致内部运转效率低下。演变到最后，空白地带的责任问题越积累越多，为了补位，只能自己去加班。就形成了一种越往高层加班越严重，越基层到点就下班的怪现象。
3、对自己的定位不够明确
其实一个人想要走的远，首先要知道自己去哪里。如果自己不明白方向，那任何一种风都不会是顺风。作为一个团队的负责人，首先是协调，调动整个团队去完成公司任务，去沟通协调。而我却在自己冲锋陷阵，留下一众队伍在风中凌乱。公司水管漏水，我去处理；公司房屋补漏，我去处理；公司厂区绿化，我去处理；把一线人员的工作都抢了。通盘考虑整个部门，整个公司方向，整合以及未来事项却没有时间，自己的疲于奔命也导致一些重要事项开展不利，影响整个公司制度化、标准化工作的推进。
4、跟上级沟通不足
“一直在埋头拉车，却没有抬头看路”，这样的结果可能导致辛辛苦苦奋斗一年结果种出来的是荒草，却不是需要的粮食。接到一个指令，还没问清楚想要的结果到底是什么，计划怎么执行落实，就吭哧吭哧干了，干完了才发现做了无用功。做出来的结果根本就不是领导想要的结果。本身接手的是一个单位的物业管理工作，其中包含众多历史遗留问题，每天都在忙于各种应急、救火，却没有及时与上级沟通争取到应有的支持，直接导致很多事情开展不利，不能让公司及时了解公司的动向。
5、做事不敢放开手脚
在工作中，思想过于保守，总想着循规蹈矩。甚至工作推进都有些步伐过于谨慎，以往的思维定式导致工作的固步自封。做事总想着操正步，开拓创新思想不足，导致工作的进展速度较慢。对于消极怠工的人员不敢去处理，导致团队内做多做少一个样，做与不做一个样，直接影响团队的士气。团队负责人性格像个小绵羊，不可能带出狼一样的团队。
四 接下来如何开展工作
无论面临多大的困难，工作总要继续。面对整个公司、整个事业部越来越好的现状，以前亏损现在通过大家的努力，公司盈利了。在这种状态下，我们这个群体作为行政部、物业管理单位，要弄清楚自己的责任、定位，去引领公司走向，而不是成为一个公司管理的低谷，问题爆发的中心，效率的最低点。那作为部门的负责人，我有不可推卸的责任，接下来我会更进一步从以下几个方面开展工作：
1、明确自己的定位
明白自己的位置，公司请我来放到这个位置到底是来干嘛的？我能为公司解决什么样的问题？我能为公司解决多大的问题？如果这些都搞不清楚，我就是公司最大的问题，这个要想明白。之所以给我团队让我去带领。是要我分工合作，发挥、调动团队的积极性去解决目前存在的问题，而不是事无巨细，都是我冲在前面；要去调动周边的资源，做自己的本职工作。公司把我放在这个位置希望我解决：
（1）物业--能为公司提供稳定的现金流
由于绿色食品事业部还没有形成足以自我生长的能力，物业的管理能为以后公司的发展提供粮草。那为什么不是给置业公司而是由我们来管呢？因为我们能管的更专业、更好、更能保障国有资产保值、增值。接下来在保障物业安全、稳定的前提下，就要以物业开发，更深层次发掘物业潜质，提升物业效率为中心开展工作。
（2）行政---能为公司提供高效运作的中枢
由于行政是整个公司的中枢环节，各种公文、合同事项，对内工作落实，对外汇报协调都需要行政作为中枢上传下达。在7月3日开会这件事情上，就看以看出由于一个人的不作为，可以直接导致整个公司的运作滞后，想要补救，可能要花费更大的成本代价。作为中枢，我们要上传下达各种各样的事项。并监督跟进落实。这个首先要求我们这个中枢团队能够落实到位，才能够为公司决策提速，为公司执行力护航。
2、明晰权责体系
首先要做的就是要明确公司权责关系，要把所有的工作可视化、制度化，把每个人的主要职责予以明确，把每个人的工作目标予以具体。这样才能有效避免扯皮，推诿。想来在这方面，一直停留在口头方面，讲诉有余而问责不足，这直接导致很多的权责关系流于形式。最终变成空文，接下来将形成书面材料，每周汇报签名、公告。第一周未完成，会议批评，并作检讨；第二周连续未完成，由分管领导总经理面谈，第三周未完成，扣减当月绩效。并将规则予以签名公示。
接下来工作的中心，就是尽快建立新公司的制度体系，制度服务于经营，要做到能简化流程，提高效率，同时又能做到可控。
3、多与上级沟通
我们工作都是对上级负责，那具体工作的进度，工作的开展，需要定期向上级汇报。同时接收到上级任务时，要问清楚任务的背景，希望我们完成的程度，希望达到的效果。了解具体背景后，把自己计划做这件事情的思考方式以及做的思路予以汇报，确保不会有太大偏差，做没有必要的无用功。同时定期将工作进度向领导汇报，确保上级能掌握最新进度。
4、勇于担当
抛开固步自封的思想，在不违反原则的前提下，要勇敢突破，敢做敢当，勇于担当。一切以服务经营为中心，敢于做事，不做老好人。对先进者予以奖励，让想在团队磨洋工、混日子的没有日子混，从我做起打造一支能战斗的队伍。在公司整合重组的关键时期，要去靠前思考，敢去承担。
5、做事要做闭环
无论是领导还是同事，对于做事来讲不能闭门造车。7月 2日关于会议通知的事情就是一个例子。我交办给人的事情，如果他在做的过程中，没完成有变化，不汇报，不反馈，不跟进。我会怎么想？凡事将心比心，接下来打造出一种团队文化，从收到信息回复开始。凡是接手的事项，要一 跟到底，落实到位，凡是有交代，件件有着落，事事有回音。做一个靠谱的人，不让事情在自己手里掉在地上，不了了之。
目前，面对国企改革，企业间整合重组，“公司不养闲人”我们需要的是以一种更加市场化的方式去迎接新的挑战，而不是用机关的做事方式和思维去运营一个完全竞争市场的企业，那样企业必亡，是对企业不服责任，也是对自己的不服责任，年纪轻轻就在这里浪费青春，毫无价值可言，也是对团队的不服责任，因为公司没希望，团队成员既没有更大压力锻炼的机会，也不能提高收入提升价值。
感谢在30岁后，还愿意批评我的人，毕竟谁也没有必要对我的成长负责，谢谢要愿意拉我一把，用教诲亦或是批评，把我推行快车道，逼迫我加速成长的前辈，我会把每一次的教训当成一种台阶，走向更高，不能一而再，再而三的同一个地方翻跟头。