稍许经历CMMI后的感受

去年笔者所在的公司通过CMMI 2级。同时笔者开始做项目经理，开始接触传说中严谨的CMMI庞大体系，经过这一年，也稍许经历了CMMI。

 

之所以说稍许经历，是因为在几个项目中草草的写了几个CMMI的文档，再草草的经历了几轮CMMI的过程评审以后，我就坚决的唾弃了它。

 

经历如下：

第一个项目，开始的时候我是开发人员，在项目经理的带领下，开始新的项目。需求和设计做完，开始需求评审。于是评审组开始评审，每次评审都近乎聊天会，聊完大家一看会议纪要，简略的叙述了几个问题，然后结束。亏得项目经理有耐心，有组织了几次评审。但每次的评审的结果都没有改正。

之后，我正式接手这个项目，看着前任留下的数十个CMMI文档，觉得不走完CMMI流程真觉得可惜。于是按着项目的进程补充完了文档，但没有人来过问。

紧接着第二个第三个项目开始，有CMMI负责过程的人开始来找我索要文档，什么项目章程，项目计划等等。由于我本来就写了这些文档，于是就直接交了过去。之后人家不断找我完善表格，完善文档。事情多了，就草草写了点文档扔过去。对方也没有过问，丢过去的文档犹如石沉大海一般。我开始觉得搞CMMI的人比较烦。

之后，吃饭间听其他的项目组人说：“我们项目经理是XXX，牛气得很，公司领导对项目这么重视，还走什么CMMI啊，浪费时间”。我靠，这不是拿我当软柿子捏么，从此以后，于是我短暂的CMMI生涯就过去了。

 

一年时间过去，经过大大小小的项目，我开始反思在各个项目中遇到的种种问题，归根结底，是有些该经过的流程因为自己的忽视而掠过，最后造成后果还是自己承担。但是为什么公司所有的项目经理都排斥CMMI呢？

 

先介绍下我们公司的设置，由各个业务模块分为各个项目组，再由不属于各个开发组核心人员的其他人士组成一个配置组，什么美工，什么测试，什么CMMI，就由这个组整。

 

于是问题来了，这个组天生弱势，每天求爹爹告奶奶的去求人家要文档，实在不行就去部门经理那边告状某某组不交某某文档。部门经理打圆场，各种流程不了了之。偶然顺他们的意思交了文档，也不了了之。评审，倒是从来没有哪个项目经理主动要求人家去评审。人家自然也不敢来要求各个繁忙的项目组的人做评审。一年下来，所有项目组皆放弃CMMI。

 

为什么CMMI搞不起来？也许有下面这些因素。

1、  CMMI没有发挥必要的作用。

CMMI凌驾于项目经理之上，或者和项目经理，那项目经理应该不会喜欢CMMI。

        一方面，项目经理要为项目的成功负责，CMMI应该是项目经理保证项目成功的手段。而不是项目的障碍和任务。如果CMMI没有给项目经理提供必要的帮助，每次评审类似谈话会，而如果评审给出的各种技术和业务的意见都说服不了项目经理，对项目毫无用处，那项目经理必然想方设法躲开它。

这个和实施CMMI的人有关。

2、  权责不清。

项目上线的重任在项目组身上，但CMMI组却是一个没有责任的组。项目成功或者失败，都跟CMMI的组没有关系。自然负责CMMI的人就流于形式，临时组织来评审的骨干也点到为止，不伤和气。应付CMMI的人怨声载道，本来就够忙了，还要去做那一摊子的劳什子的事情。稍有状况，项目经理肯定就把CMMI束之高阁。“应付客户、应付项目就够烦了，谁还有那么多闲情陪着CMMI的人玩啊”。

如果CMMI和项目的任务一样，是项目经理需要完成的责任，那项目经理肯定会在有限的资源下权衡利弊，舍弃次要的。

3、  领导的重视程度

某些项目经理位高权重，或者项目非常重要，时间紧迫，所有的事情想到的第一件事情就是省去CMMI。领导大手笔一挥，这个项目不走CMMI。虽然与第一点CMMI带来的作用有关，但也和领导过于轻视CMMI不无关系。

打个比喻，主教练知道一个篮球队用某某战术打比赛比较好，但是战术又刚在演练，一遇到重大比赛，教练就把重任寄托在某某主力球员身上，“大家都把球传给他，让他投篮”。久而久之，战术又全部忘光了。

4、  走形式的内容太多。

CMMI实施的人本身就没有实施的责任，自然没有实施的驱动力。稍遇到阻力也适可而止，不便过多较真。人家愿意交文档就很不错了，就别计较文档内容了。于是文档随便填填了事，开会随便聊聊了事，大家都很忙，如果走个形式那干脆就别走了。如果交了文档没反馈，那以后就不交了。

 

 

 

所以个人感受，CMMI的EPG一定要组织最精干的技术和业务的，同时以最低的姿态去做服务。强化CMMI中EPG的责任，同时简化项目组的责任。如果动机比较单纯了，你过了CMMI评审，走了CMMI流程就万事大吉了，那么项目组自然就会开开心心面对CMMI了。