SUN和思科:命运迥异
如果你经常感慨于科技公司的估值窜升之快，请看这样两家公司的命运变换：在2000年以前的互联网浪潮中，它们都是备受资本市场追捧的明星，市值分别达到5300亿美元和2000亿美元，而在网络泡沫破碎后，它们的股价均一落千丈，并展开各自历史上首度裁员。9年时间过去了，又经历了一次经济周期的轮回，它们的现状是：一家公司较网络泡沫高潮时收入翻了一倍，即使经济危机让其市值打了对折，仍维持在1000亿美元档次，并拥有近300亿美元现金；另一家也有着130亿美元的收入规模，但在被收购传闻之前，其市值仅有30亿美元。
这两家位势悬殊的公司你并不陌生：前者是网络设备巨头思科（Cisco
Systems），后者则是曾自称为".com那个点"的升阳微系统（Sun
Microsystems）。当几乎全世界对于科技领域的关注都被聚焦于Facebook、Twitter等后起之秀，这些成立于1980年代的老玩家们最近重新成为了话题中心：IBM据说将以70亿美元之价收购江河日下的升阳，而思科则于近期宣布进军服务器市场，且以5.9亿美元价格收购了针对年轻人的数码摄像设备公司Pure
Digital。
且不论IBM的收购能否达成，思科的新扩张是否奏效。一个值得探究的问题显而易见：什么让思科和升阳这两家曾经犹如双胞胎的公司—它们均诞生于硅谷，均在激烈竞争中成为某一重要市场的霸主，均在科网泡沫期间高度依赖一两类核心产品，也均拥有极富领袖魅力的CEO—在短短几年间有了天渊之别？
并不容易简单做出对比。思科和升阳毕竟处于不同市场，而在过去一个周期中，这两个市场的变化力度有所不同。但辩证地说，市场格局是否会发生天翻地覆的变化，一定程度上也与行业领导者的应对能力有关：仅从结果看，思科没有被Juniper甚至华为们颠覆，但升阳却成为了英特尔、IBM、微软和开源软件们瓜分的盘中餐—根本言之，还是这两家公司领导者在网络泡沫破碎这一巨大挫折后对产业中长期变化的判断，以及公司内推行变革的力度决定的。
它们所拥有的共同命运是，纳斯达克的崩盘并非网络需求的终结。在2000年时，互联网仍以文字为主，所有人都清楚，海量的图片、声音和视频将让网络基础设施的需求跃升。
但一个隐性的变化是，在网络业井喷时期，思科和升阳受益于它们的品牌：所有轻易融资的网络公司都不吝成本购买贴有它们品牌的产品，正如1970年代时人们常说的，"没有人因为采购IBM的产品而被解雇"，在1990年代，没有人因为采购升阳/思科而被解雇。
这曾经意味着高昂的利润，但此后却变成了一个心理陷阱：你究竟认为高昂的利润来自于你的产品的优异性能，还是品牌？
时任升阳CEO的斯科特·麦克尼利（Scott
McNealy）的答案倾向于前者。这位在硅谷因巧舌如簧而闻名的传奇创始人太过自信于公司的技术，以至于2001年底当他公开嘲笑微软的.Net战略为.Not战略，将IBM的Regatta服务器称为"Regratta"（意为"后悔"）时，他严重低估了自己已卷入了几方势力中间，而这攸关公司生死：IBM和惠普们借助自己的咨询业务销售越来越多的高端服务器，这直接构成了对升阳产品的竞争；而微软、戴尔们也看重此一市场，以相对低价的产品切入其中；另一个不可忽视的力量是开源操作系统Linux，虽然它的产品并不可能像其它对手们一样性能强大，但它的优势同样明显，即成本极低。
的确，麦克尼利有其自信的资本。作为硅谷最创新的公司之一，它独创的SPARC架构的芯片和Solaris操作系统的结合，令其在硬件、软件方面都有相当的技术优势。但或许也正因为其产品优异，它忽视了一个根本问题：在企业级市场上，功能的提升并非唯一考量因素，当网络狂潮不复，人们越发在意性价比这一指标。而且，摩尔定律本身就意味着，那些曾经不值一哂的对手们，比如Linux或微软、戴尔推出的低端PC服务器，能够以18个月性能翻倍的速度进化，直到它们与升阳产品的功能不再有本质差别。
对于同样的问题，思科却心知肚明—这并非它比升阳更清醒，而是它及早的、结结实实的接受了现实的教育。
网络泡沫后，思科试图扩宽自己的市场，并先后进入了企业电话系统、针对个人用户的网络及电话设备，以及为电信运营商提供价值数百万美元的路由器。在这些领域，客户不再像当年的网络公司一样迷信思科这一品牌。比如，当它向当时的美林证券推销自己的电话系统时出了差错，干脆丢了合同，因为美林完全不能接受自己的交易员们在买卖股票时电话拨不通。异常挑剔的新市场环境下，思科一度饱受挫折：在企业级电话业务上，北电和物美价廉的Avaya公司让它饱尝痛苦；在家庭市场，摩托罗拉、西门子和汤姆逊更知道如何服务于普通消费者；甚至在大规模、高速路由器领域，后起之秀Juniper也让思科一度自愧不如。
种种遭遇让思科一度变得谦卑：在2000年之前曾宣称公司市值可望达到一万亿美元、并对传统电信公司们颇有不敬的公司CEO约翰·钱伯斯（John
Chambers）在很多公开场合对电信公司们致以歉意。而在内部，思科培养着针对不同市场的新鲜技能，包括适时收购Linksys、科学亚特兰大等在家用产品市场有长期积累的公司，历时四年投资五亿美元于可以与Juniper的高端服务器竞争的CSR产品线，并在统一通讯、视频系统、网络安全等领域逐步扩张。到2008年底，它在路由器和交换机这两大传统支柱业务之外的收入已经达到了120亿美元，约等于在几年间培养出一家规模与升阳相当的公司。
比起思科"知耻后勇"式的成长，升阳当初的自信满满就显得有些短视。它所在的企业应用市场，可以被细分为操作系统＋服务器、中间件、数据库、应用软件、软件实施等很多领域，当其竞争对手如IBM、惠普、微软、甲骨文们纷纷跨越疆界扩张时，太执着于与微软针锋相对的升阳越发变成了一个边缘玩家。归根到底，这是一个科技业最经久不衰的话题：如何面对周期性的行业革命？科技业的发展并非持续的改进，而是每隔一个阶段进入一个平台期，弱小玩家在此阶段与领先者缩小差距，甚至孕育颠覆式发展。英特尔在小型机发展进入平台期时展开了持续不断的追击，上网本在摩尔定律失效时成为了笔记本产业的价格杀手，而升阳则在这样一个缺乏突破性创新的时期被以英特尔和Linux为主的低端服务器赶超。这也正是是公司CEO最需要展现洞见力与勇气的时候。
这不免让人想起曾为王安电脑工作的钱伯斯对早年工作经历的一个总结："任何人都不可能预测市场的变化。在王安电脑，我们进行了四次转型，但第五次时即小型机转向个人电脑及软件时失败了。如果你不能永远跟上市场变化，你就被淘汰了。"