在开发基线企业架构这一过程中,各个企业或组织需要根据已经确定的架构目标、范围和所采用的架构框架对当前自身的状态进行各种制品的开发,这既包括针对核心架构制品的开发,也包括对支持性架构制品的开发,同时还包括针对其他由于特定需求而单独定义的架构制品(简报图表、会谈纪要等)的开发。在这份CIO委员会的这份联邦企业架构指南中,关于企业架构核心团队对于架构开发过程(对基线企业架构和目标企业架构的开发均适用)所要进行的各种活动做了如下图所示的归纳:
架构制品开发过程
其实“开发目标企业架构”与上面的“开发基线企业架构”只是在内容方面有着区别,前者用于为企业或组织未来的目标状态而制定架构,而后者则用于描述企业或组织当前的状态。因而前面如图12所示的架构制品开发过程同样也适用于开发目标企业架构制品。实际上,在这个架构制品开发过程中关于基线(当前)企业架构制品的开发和关于目标企业架构制品的开发应该是同步进行的,所以这两个过程可以被统称为“企业架构制品开发过程”。
为了实现从当前架构到目标架构的过渡,企业或机构需要通过一系列相互关联的活动以一种增量的方式逐步实现,而为了管理和维护这样一个繁复的演进过程,企业或机构就需要制定和维护一个系统过渡路线图或者序列计划。由于目标企业架构往往是描述企业在一段时间之后(可能三到五年的时间)的未来状况,因而为了增强这一过渡过程的可行性和应变能力,企业或架构需要在当前架构和目标架构之间采用与之相同的描述方式建立起一系列用于描述中间过渡状态的架构。由于环境是不断变化的,符合实际的当前架构和目标架构也需要在环境的推动下而发生变化,因而这些描述中间过渡状态的架构也需要通过维护来确保其准确性和可行性。为了将这样一个包含若干中间状态的过渡过程加以细化,从而得到一个可以用来指导实施的序列计划,企业或组织可以通过如下几个步骤来实行:
将企业架构集成到企业的日常工作当中有着非常积极的作用。在前面介绍过的企业生命周期中,企业架构过程通过与其他企业中的管理过程和方法进行结合可以促进企业或组织的良性发展,因而使用企业架构的过程就是将企业架构与其他管理过程相协同的过程。企业架构描述了企业或组织的当前状态、未来的期望状态,以及实现未来状态的过渡实施方案,因而总的来说企业架构为企业或组织提供了一个包罗万象但组织有序的信息库。企业或组织中的各种活动都可以将该信息库作为基础,从而在信息充足且可靠的情况下做出各项决策,并且企业中原本隔绝的各个角色也可以使用相同方式进行交流,从而加强了企业或组织内外的合作。例如,在资金规划和投资控制(CPIC)过程中,企业架构可以为其提供目标状态,从而企业或组织的投资可以在符合未来期望的前提下进行,并且企业架构所提供的各种企业当前状态也为企业或组织的投资决策提供了准确可靠的信息。此外,企业架构还可以有如下用途:
不论是企业或组织自身还是其所处的环境都处在不断变化的状态之中,而企业架构的核心就是客观的反应企业或组织的当前和期望状态,并根据当前情况制定达到期望状态的计划,所以企业架构也需要跟随这些变化而进行不断的演进。在各个企业或组织中,负责维护企业架构演进的工作应由CIO、主架构师和企业架构项目管理办公室(EAPMO)负责,并且通过监管流程系统和独立的审核机制,企业架构核心团队可以周期性地对企业架构与不断变化的业务实践、资金配置和技术引入等方面的相符合情况进行评估和校准。企业架构的内容包括了当前企业架构、目标企业架构和序列计划中所涉及到所有架构制品,因而针对企业架构的维护就是确保这些制品与企业或组织的实际情况相一致。
控制与监督过程并不是企业架构过程循环中各个前后衔接步骤中的一个,该过程作用于整个企业架构过程中的所有步骤,用于确保企业架构在开发、使用和维护过程中遵守由CIO委员会制定的这份联邦企业架构实施指南中对于各步骤所做的约定。首先企业或组织需要确定企业架构项目管理控制的有效性。在企业架构管理组织架构的建立中,企业架构项目被交由CIO、主架构师和企业架构项目管理办公室负责,而为了得到关于项目进行情况的可视性,并借以监督管理企业架构项目的执行,这些责任实体需要在如下几个方面进行定义:
当这些企业架构过程的责任实体按上述定义获得了有关企业架构项目的信息,他们就可以借此识别出企业架构项目中不符合实施指南要求的地方,并针对这些问题采取相应的修正措施。