项目管理知识体系指南PMBOK指南
项目管理知识体系指南PMBOK指南是一部工人的项目管理专业标准。PMBOK指南为管理单个项目提供指导，它定义项目管理及其相关概念，描述项目管理生命周期及其相关过程。下面我们对PMBOK指南进行概述
PMBOK指南的目的
应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，能显著促进项目成功，因此项目管理正日益受到广泛认可。PMBOK指南旨在职别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。所谓普遍公认是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已经获得了一致认可。所谓良好做法，则指人们普遍认为，使用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性。良好做法并不意味着这些知识必须一成不变地应用于所有项目，组织和项目管理团队负责为项目选择适用的共识。
PMBOK指南还旨在提供和推广一套项目管理专业的通用词汇，用于讨论，书写和应用项目管理概念。项目管理协会PMI将本标准作为其项目管理专业发展计划和认证工作的基本参考资料。出了关于项目管理过程，工具和技术的若干标准之外，《项目管理协会道德与专业行为规范》(Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct)也作为项目管理工作者提供指导。它描述工作者对自身和他人的期望。改规范详细描述工作者在责任，尊重，公正和成事方面的基本义务，要求他们以符合道德与专业要求的方式行事，包括遵守法律法规以及组织和职业政策。由于作者来自不同的背景和文化，该规范全球使用。面对任何干系人，工作者都必须诚实，公正并表现出充分尊重。
什么是项目
项目是为创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性的工作。项目的临时性是指项目有明确的起点和重点。当项目目标达成或当项目因不会或不能达到目标而中止时，活当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品，服务或成果一般不具有临时性。每个项目都会创造独特的产品服务或成果，尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复病不会改变项目工作本质上的独特性。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的，相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品服务和成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作更先精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人，一个组织单元或者多个组织单元。
什么是项目管理
项目管理就是将知识，技能工具盒技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理师通过合理运用于整合42个项目管理过程来实现的，可以根据逻辑关系，把这42个过程归类为5大过程，即启动；规划；执行；监控和收尾。管理一个项目通常需要识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，例如范围质量进度预算资源和风险等。这些因素相互关联，一个因素的变化，都会影响到至少另外一个其他因素，不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题变得更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险，为了取得成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。
由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修改正，逐渐明细，渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。
项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系
在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。如下图中，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略规划。编制组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类来决定对各个项目的资金投入和支持力度。
项目、项目集与项目组合有着不同的管理和运行模式。
| 项目 | 项目集 | 项目组合 | |
| 范围 | 项目有明确的目标。其范围在整个项目周期中渐进明细 | 项目集的范围更大，并能提供更显著的利益 | 项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化 |
| 变更 | 项目经理预期变更，病执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中 | 项目经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备 | 项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更 |
| 规划 | 项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划 | 项目经理制定项目集整体计划，病制定项目宏观计划来指导下一层的详细规划 | 项目组合经理针对整个项目组合，建立和维护必须要的过程和沟通 |
| 管理 | 项目经理管理项目团队来实现项目目标 | 项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景病统领全局 | 项目组合经理管理或细条项目组合管理人员 |
| 成功 | 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功 | 以项目集满足预订需求和利益的程度来测量成功 | 以项目组合所组成部分的综合绩效来测量成功 |
| 监督 | 项目经理对创造预订产品、服务或成果的工作进行监控 | 项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益 | 项目组合经理监督综合绩效和价值指标 |
项目组合是指便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组着中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个活多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的有限顺序，病确保对项目组合的管理与组织战略一致。
项目集是一组互相管理且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括单个项目范围之外的工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目集管理是指对项目集统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或真题能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享雇主，供应商，技术或资源，那么这些项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系，病有助于包装到管理这些依赖关系的最佳方法，具体管理措施可包括：解决系统中影响多个项目的资源制约或冲突；调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向；处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常处于一下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求；战略机会或业务需求；客户要求；技术进步；法律要求。项目集或项目组着中的项目作为一种实现组织目的与目标的手段，通常处于战略计划的大环境中。尽管项目集中的单个项目都有自己的利益，但他们也能为项目集的整体利益、项目组合的整体目标和组织的战略目标做出贡献。
各组织根据其战略计划来管理项目组合，这就可能需要对项目组合，项目集或相关项目划分层级。项目组合管理的一个目的是通过深入审查项目组合的价值最大化，可以从项目组合中剔除哪些对项目组合战略目标贡献较小的组成部分。用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素，同时，项目则通过状态报告和变更请求来向项目集合项目组合提供反馈。应该逐层汇集项目需求，并上报给项目组合层，用于指导组织规划工作。
项目管理办公室PMO是负责对所辖个项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。出了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、智能和结构取决于其所在的组织的需要。在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前终止项目或采取其他必要措施。此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。
PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和末班的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、末班和其他共享文件；协调项目之间的沟通。
项目经理与PMO的目标不同，所需遵守的要求也不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源；项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO从企业层管理方法论、标准、整体风险机会和项目间的依赖管理。
项目管理与运营管理
运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，尽管项目具有临时性，但是符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。组织有时会通过调整战略业务计划，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理，而运行则需要业务流程管理和运营管理。项目于运行可以在产品生命周期的不同时点交叉，例如在项目收尾阶段；在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改善运营或产品开发过程时；在产品推出运行之前。
在每个时点，随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目于运营间转移。在项目接近结束时，资源从项目转移到运营，而当项目开始时，资源则从运营转移到项目。运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的业务。与运营的持续性不同，项目是临时性的。
项目经理的角色
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。基于组织结构，项目经理可能要想职能经理报告。在其他情况下，项目经理可能要与其他项目经理一起向项目组合或项目集经理报告，而这些项目组合或项目集经理则要对全部项目负最终责任。在这类组织结构中，项目经理与项目组合或项目集经理密切合作，以实现项目目标，并确保项目计划符合所在的项目集的整体计划。
管理项目所需的很多工具盒技术都是项目管理持有的。然而仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具盒技术还不足以实现有效地项目管理。要有效地管理项目，出了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需要具备：知识，时间能力，个人素质等。
项目管理知识体系
PMBOK指南是用来在大多数时候管理大多数项目的标准，适用于很多行业。本标准旨在描述为获得项目成功所必须的项目管理过程、工具和技术。本标注你是项目管理领域特有的，并与其他项目管理学科存在相互关系。项目管理标准并不涉及所有主题的所有细节。本标准仅适用于单个项目，且仅包含被普遍公认为良好做法的项目管理过程。为了更好的了解项目所处的大环境，可能需要参考其他标准。
事业环境因素
事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性， 并可能对项目结果产生积极或消极的影响。他们是大多数规划过程的输入。事业环境因素包括组织文化、结构和流程；政府或行业标注；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统等。