创新是落后者的特权：三个竞争故事
同人于野
上
我认为关于创新，有一个广泛存在的错误看法，那就是以为越是先进的国家，领先的公司，牛B的个人，越容易也越应该搞创新。似乎是应该让这些国家公司个人去 领导时代潮流，而落后的国家公司和个人则应该把注意力放在向别人学习上。具体到中国当前，那就是有什么新东西新思想应该让美国人先玩，等美国玩好了证明确 实好使了，我们再上马。
如果中国只想当个二流国家，那么这种思想就是正确的。发过来说如果中国有志成为一流国家，那么这种思想就是完全错误的。本文讲三个真实的历史事件，我们来看看到底谁应该首先领导时代潮流。
第一个故事是日本汽车的故事。
现在美国最牛的公司可能有人会认为是 Google，但在上世纪四十年代，通用汽车绝对是个领先公司。1943年的 GM 是如此之牛，以至于他们觉得有必要请人来公司专门研究一下他们为什么这么牛。被请来的是当时管理界的传奇人物，Peter Drucker。他的任务只有一个，那就是发现 GM 成功的秘密。事实证明他的发现影响了工业界好几十年。
一般人研究一个企 业，总是从这个企业的外部入手，比如说什么市场营销战略啊之类的。Drucker 则专注于企业的内部。他的工作方法是一个一个地找 GM 的管理人员谈话。他有一个特别的天赋，那就是能够用一种特别有礼貌和友好的方法跟你说话，让你感觉如沐春风，毫不介意的回答他那些特别深入的问题。 Druker 的另一个与众不同之处在于他关注公司的管理，而在当时，人们认为管理没什么可研究的，无非是让人怎么做他们就去做。
Drucker 在 GM 混了整整18个月，他耐心而细致，对人和数据都感兴趣，完全了解了公司的方方面面。调研结束的时候居然出现了这样的效果：Druker 对 GM 的了解甚至超过了部分顶层管理人员，他跟公司上上下下的人的关系都极好，以至于 GM 非常认真地希望他能留下担任公司要职。
但 Druker 最大的收获当然是 GM 成功的秘密，他把结果写成了一本书，Concept of the Corporation. 在这本书里，Druker 认为 GM 成功的关键是分权。跟当时其他公司不同，GM 的部门经理有很大的决定权，而最高层则很达成度上是扮演一个催化剂和协调人的角色。也就是说，GM 更象是一个松散联邦，而不是一个中.央.集.权体制。GM 为了确保部门经理们决策的独立性，甚至给与他们否决权，并确保每个部门经理都很富有，这样他们做决定就不会为了工资而被高层影响！
Druker 认为这是最先进的公司管理方法，并建议 GM 实行改革，在这个方向上进一步分权：比如说因该把权力甚至分给客户！
然而戏剧性的事情发生了：GM 被激怒了。
GM 说我们是最好的公司，我们的经验被证明是正确的，我们凭什么还改革？
Druker 的思想在美国没有得到接受，于是他不得不跑到日本去。这把这一套分权思想教给了日本人。
日本没有因为美国人也没有采纳 Druker 的方案而拒绝他，反而勇于接受这种新思想。日本汽车企业把分权一直分到了生产线。
1980年代美国和日本汽车的生产线管理方式完全不同。美国是传统的集.权式管理，而日本，尽管在很多人的印象中应该更适合集.权，却采用了一系列的分 权管理办法。各个生产线有相当大的独立性，生产线工人可以并被鼓励向公司提出各种建议，很多这些来自第一线的改进方案最后都被采纳了。相比于独.立而民. 主的丰田车厂，美国本土的汽车厂反而成了军.国.主义。
日本车厂迅速崛起。最有意思的场面是有的美国车厂质量怎么也不过关，日本公司收购之后，还是这个厂，还用以前的工人，仅仅是采纳了日本人的管理方法，这个厂就活了！于是美国公司反过来跟日本学。
分权这个管理方式是谁的创新？你可以说思想是美国人 Druker 从通用提炼出来的思想。但仅仅有思想不叫创新，敢于用这个思想才叫创新。最后的局面不是日本学美国，而是美国学日本。
中
在讲第二个故事之前我们先来谈谈什么叫“创新”。如果从广义上讲，可以说现在所有的公司都是“创新型”公司。每一个好莱坞新电影都是“新”电影，微软的每一个新软件都是“新”软件，暴雪的每一个新游戏都是“新”游戏。从这个角度说，“创新”其实是一种日常的生活方式。
但本文所说的创新不是这种创新。我们要说的是那种改变游戏规则，改变商业模式，“根本性”的创新，game changer。这种创新往往具有历史意义，你一旦成功，会有很多后来者向你学习。你不是创新图存，而是引领风气之先。像这样的创新最大的特点，不是“开 放的头脑”之类的优秀品质，而是风险！
我们的第二个故事第一个故事惊人地相似。
左右我们今天生活的一个重要革命是发生在1950到1990期间的日用商品的质量革命。正是因为这场席卷了世界质量运动，我们才得以能够用相当低廉的价格海量地生产高质量的产品。质量革命的思想是谁最先发现的？美国人。质量革命这场潮流是谁引领的？日本。
Joseph Moses Juran 是个生于罗马尼亚的美国人，他曾经在当时贝尔的一个厂，Western Electric 担任过工程师。当时的世界甚至还没有“质量控制”这个正经的说法，人们认为控制质量无非就是对所有环节严格把关而已。而这种方法是不行的。
Juran 的革命性思想其实不是别的，就是我们今天常说的 80/20 法则。他认为，质量损失并不是均匀的分布在所有环节之中，实际上，绝大多数质量损失都是由于少数几个最常见的错误造成的。这种思想得到了当时一个统计学家 W Edwards Deming 的支持。
1951 年 Juran 出了一本书，Quality Control Handbook，这本书今天看已经是传世经典。这本书说质量控制的办法在于把所有导致质量损失的问题排序，造成最多问题的原因排在最前面。然后你就会发 下只要你改正其中20％的错误，就能解决80％的质量问题。
注意，当时“主流”的质量控制理论是从产品的第一步就开始强调质量，对所有操作过程都严格把关。Julian 和 Deming 的理论在美国没人认同。
但日本人认同。Julian 和 Deming 被邀请到日本讲学，然后他们就留在了日本。50年代之前日本制造的名声可能比今天的中国山寨还差，被认为是低劣的仿制品。结果是日本产品质量大幅跃进，一 直等到日本的摩托车和复印机开始冲击美国市场了，美国人才反应过来。
一直到1970甚至1980年以后，Julian 和 Deming 的理论才开始全面左右西方的质量标准，直接产生了质量革命。
今天我们一谈质量，马上就想到日本货。那么质量创新到底是属于这两个美国人还是属于日本？我认为属于日本。
当我们今天坐下来回顾历史的时候，我们会觉得那些早先的思想家说的理论简直是常识，那些对他们置若罔闻的美国公司简直是固步自封。其实不然。真把我们放 到当时的位置上去，我们未必会做更好的选择。甚至真把那些“头脑开放”的日本人放在当时美国公司的位置上去，他们也未必会作出正确的选择。
如果你是一个有心的领导者，你每时每刻都能接触到各种号称可以改变世界，至少可以改变你们公司的“新思想”。这些思想逻辑上都无懈可击，但真的付诸实 施，是有风险的。上面的两个故事中的新思想都要求对企业生产方式做一次彻底的改革。企业不能每年都搞一次这种彻底改革。对于领先的企业，更没有必要冒这种 风险。谚语说，If it works, don’t fix it!
这就是为什么本文不说创新是落后者的”权利”，而说，创新是落后者的”特权”。
下
通过前面两个故事我们看到，落后者向领先者学习这种模式根本就不是竞争的常态。我们常说的所谓“后发优势”，也就是把领先者早就玩明白了的东西拿来玩，其 实是只在自己特别落后的阶段才有效。中国早年的“引进外国先进技术”，就是一个适合特别落后者的思路。好在中国并没有沉浸在这种永远追赶别人的思维之中。 像磁悬浮列车和电动汽车都是发达国家也不成熟的东西，中国就敢直接上。
后来者创新，后来者引领新潮流，是竞争中的一般规律。当你发现铁路公司已经把铁道修遍了全国，你要做的不是再修一条铁道，而是上高速公路，上飞机。这个时候铁道公司是没有什么创新需求的，是后来者有创新需求。
我们用一个体育比赛的故事来进一步说明这种竞争格局。如果总是落后者创新，那么领先者应该怎么办呢？
美洲杯帆船赛是一个古老而有趣的比赛。比赛规则很特别，上届冠军的俱乐部自动有一艘船进决赛，而其他各队比赛争夺一个向冠军挑战的资格。此赛事自从1851创办一直到1980年，冠军居然都是美国队。
帆船比赛特别讲究“落后者创新”。1983年美国队首次卫冕失利过程中的一场比赛，给了我们一个有意思的例子。
这场比赛是最后7局4胜决赛的第5场，此前美国队 Liberty 号以3：1领先澳大利亚的 Australia II 号。比赛开始之前人们甚至已经准备好庆祝美国人延续132年连胜的历史时刻了。
结果比赛中还是 Liberty 号领先。澳大利亚人一看继续这么玩下去冠军肯定没有了，必须赌一把。Australia II 号变道了航线的左侧，希望能碰上有利的风向。
这时候 Liberty 的正确应对策略是什么呢？是跟着变。不管航线左侧风向是否真的有利，只要我们两个的条件能保持一样，那么最后肯定还是我赢，因为现在我领先。哪怕你的选择 是错误的，为了确保胜利我也必须做跟你同样的选择。所以在这种一对一的帆船比赛中不是落后者学习领先者，而是领先者学习落后者。
然而 Liberty 的船长 Dennis Conner 选择了留在右侧航线！这个看上去很直觉，实则不符合帆船比赛竞争规律的错误使他青史留名：Australia II 号赌赢了，Liberty 再输两场之后，美洲杯冠军终于易手。
所以不是落后者要学习领先者，而是领先者要学习落后者。比如你是一家股票走势预测的公司，你们公司的业绩取决于你预测准确率的年度排名。十个月过去了，你现在排第一。为了保证年底的时候你排第一，这时候你应该采取什么策略？答案是直接抄袭其他人的预测。
回顾市场上那些革命性的商业模式，大多都不是由最领先的公司最先提出来的。为什么 Google 自己没有“创新”网络视频，反而是收购 YouTube？ 为什么微软没有 “发明” Facebook? 像 IBM 这样的特大公司并不不以特别能创新而闻名，他们最大的能力恰恰是把那些已经被别人证明是好东西的技术迅速普及产业化。
有人可能会认为既然创新就是承担风险，中国这么大怎么能说赌就赌呢？我们不谈中国可不可以赌，但中国公司可以赌，中国人可以赌。现在已经到了这么一个阶段，中国公司不要再整天想着学别人，被人调侃 C2C（Copy to China）。
恰恰是因为中国现在还落后，才要让美国学我们，而不是我们学美国。
———–
参考文献：
第一个故事：Ori Brafman and Rod A. Beckstrom, The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless, Portfolio Hardcover, 2006.
第二个故事：Richard Koch, The 80/20 Principle: The Secret to Success by Achieving More with Less, Broadway Business, 1999.
第三个故事：Avinash Dixit and Barry J. Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life, W.W. Norton & Co., 1993.
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我认为关于创新，有一个广泛存在的错误看法，那就是以为越是先进的国家，领先的公司，牛B的个人，越容易也越应该搞创新。似乎是应该让这些国家公司个人去 领导时代潮流，而落后的国家公司和个人则应该把注意力放在向别人学习上。具体到中国当前，那就是有什么新东西新思想应该让美国人先玩，等美国玩好了证明确 实好使了，我们再上马。
如果中国只想当个二流国家，那么这种思想就是正确的。发过来说如果中国有志成为一流国家，那么这种思想就是完全错误的。本文讲三个真实的历史事件，我们来看看到底谁应该首先领导时代潮流。
第一个故事是日本汽车的故事。
现在美国最牛的公司可能有人会认为是 Google，但在上世纪四十年代，通用汽车绝对是个领先公司。1943年的 GM 是如此之牛，以至于他们觉得有必要请人来公司专门研究一下他们为什么这么牛。被请来的是当时管理界的传奇人物，Peter Drucker。他的任务只有一个，那就是发现 GM 成功的秘密。事实证明他的发现影响了工业界好几十年。
一般人研究一个企 业，总是从这个企业的外部入手，比如说什么市场营销战略啊之类的。Drucker 则专注于企业的内部。他的工作方法是一个一个地找 GM 的管理人员谈话。他有一个特别的天赋，那就是能够用一种特别有礼貌和友好的方法跟你说话，让你感觉如沐春风，毫不介意的回答他那些特别深入的问题。 Druker 的另一个与众不同之处在于他关注公司的管理，而在当时，人们认为管理没什么可研究的，无非是让人怎么做他们就去做。
Drucker 在 GM 混了整整18个月，他耐心而细致，对人和数据都感兴趣，完全了解了公司的方方面面。调研结束的时候居然出现了这样的效果：Druker 对 GM 的了解甚至超过了部分顶层管理人员，他跟公司上上下下的人的关系都极好，以至于 GM 非常认真地希望他能留下担任公司要职。
但 Druker 最大的收获当然是 GM 成功的秘密，他把结果写成了一本书，Concept of the Corporation. 在这本书里，Druker 认为 GM 成功的关键是分权。跟当时其他公司不同，GM 的部门经理有很大的决定权，而最高层则很达成度上是扮演一个催化剂和协调人的角色。也就是说，GM 更象是一个松散联邦，而不是一个中.央.集.权体制。GM 为了确保部门经理们决策的独立性，甚至给与他们否决权，并确保每个部门经理都很富有，这样他们做决定就不会为了工资而被高层影响！
Druker 认为这是最先进的公司管理方法，并建议 GM 实行改革，在这个方向上进一步分权：比如说因该把权力甚至分给客户！
然而戏剧性的事情发生了：GM 被激怒了。
GM 说我们是最好的公司，我们的经验被证明是正确的，我们凭什么还改革？
Druker 的思想在美国没有得到接受，于是他不得不跑到日本去。这把这一套分权思想教给了日本人。
日本没有因为美国人也没有采纳 Druker 的方案而拒绝他，反而勇于接受这种新思想。日本汽车企业把分权一直分到了生产线。
1980年代美国和日本汽车的生产线管理方式完全不同。美国是传统的集.权式管理，而日本，尽管在很多人的印象中应该更适合集.权，却采用了一系列的分 权管理办法。各个生产线有相当大的独立性，生产线工人可以并被鼓励向公司提出各种建议，很多这些来自第一线的改进方案最后都被采纳了。相比于独.立而民. 主的丰田车厂，美国本土的汽车厂反而成了军.国.主义。
日本车厂迅速崛起。最有意思的场面是有的美国车厂质量怎么也不过关，日本公司收购之后，还是这个厂，还用以前的工人，仅仅是采纳了日本人的管理方法，这个厂就活了！于是美国公司反过来跟日本学。
分权这个管理方式是谁的创新？你可以说思想是美国人 Druker 从通用提炼出来的思想。但仅仅有思想不叫创新，敢于用这个思想才叫创新。最后的局面不是日本学美国，而是美国学日本。
中
在讲第二个故事之前我们先来谈谈什么叫“创新”。如果从广义上讲，可以说现在所有的公司都是“创新型”公司。每一个好莱坞新电影都是“新”电影，微软的每一个新软件都是“新”软件，暴雪的每一个新游戏都是“新”游戏。从这个角度说，“创新”其实是一种日常的生活方式。
但本文所说的创新不是这种创新。我们要说的是那种改变游戏规则，改变商业模式，“根本性”的创新，game changer。这种创新往往具有历史意义，你一旦成功，会有很多后来者向你学习。你不是创新图存，而是引领风气之先。像这样的创新最大的特点，不是“开 放的头脑”之类的优秀品质，而是风险！
我们的第二个故事第一个故事惊人地相似。
左右我们今天生活的一个重要革命是发生在1950到1990期间的日用商品的质量革命。正是因为这场席卷了世界质量运动，我们才得以能够用相当低廉的价格海量地生产高质量的产品。质量革命的思想是谁最先发现的？美国人。质量革命这场潮流是谁引领的？日本。
Joseph Moses Juran 是个生于罗马尼亚的美国人，他曾经在当时贝尔的一个厂，Western Electric 担任过工程师。当时的世界甚至还没有“质量控制”这个正经的说法，人们认为控制质量无非就是对所有环节严格把关而已。而这种方法是不行的。
Juran 的革命性思想其实不是别的，就是我们今天常说的 80/20 法则。他认为，质量损失并不是均匀的分布在所有环节之中，实际上，绝大多数质量损失都是由于少数几个最常见的错误造成的。这种思想得到了当时一个统计学家 W Edwards Deming 的支持。
1951 年 Juran 出了一本书，Quality Control Handbook，这本书今天看已经是传世经典。这本书说质量控制的办法在于把所有导致质量损失的问题排序，造成最多问题的原因排在最前面。然后你就会发 下只要你改正其中20％的错误，就能解决80％的质量问题。
注意，当时“主流”的质量控制理论是从产品的第一步就开始强调质量，对所有操作过程都严格把关。Julian 和 Deming 的理论在美国没人认同。
但日本人认同。Julian 和 Deming 被邀请到日本讲学，然后他们就留在了日本。50年代之前日本制造的名声可能比今天的中国山寨还差，被认为是低劣的仿制品。结果是日本产品质量大幅跃进，一 直等到日本的摩托车和复印机开始冲击美国市场了，美国人才反应过来。
一直到1970甚至1980年以后，Julian 和 Deming 的理论才开始全面左右西方的质量标准，直接产生了质量革命。
今天我们一谈质量，马上就想到日本货。那么质量创新到底是属于这两个美国人还是属于日本？我认为属于日本。
当我们今天坐下来回顾历史的时候，我们会觉得那些早先的思想家说的理论简直是常识，那些对他们置若罔闻的美国公司简直是固步自封。其实不然。真把我们放 到当时的位置上去，我们未必会做更好的选择。甚至真把那些“头脑开放”的日本人放在当时美国公司的位置上去，他们也未必会作出正确的选择。
如果你是一个有心的领导者，你每时每刻都能接触到各种号称可以改变世界，至少可以改变你们公司的“新思想”。这些思想逻辑上都无懈可击，但真的付诸实 施，是有风险的。上面的两个故事中的新思想都要求对企业生产方式做一次彻底的改革。企业不能每年都搞一次这种彻底改革。对于领先的企业，更没有必要冒这种 风险。谚语说，If it works, don’t fix it!
这就是为什么本文不说创新是落后者的”权利”，而说，创新是落后者的”特权”。
下
通过前面两个故事我们看到，落后者向领先者学习这种模式根本就不是竞争的常态。我们常说的所谓“后发优势”，也就是把领先者早就玩明白了的东西拿来玩，其 实是只在自己特别落后的阶段才有效。中国早年的“引进外国先进技术”，就是一个适合特别落后者的思路。好在中国并没有沉浸在这种永远追赶别人的思维之中。 像磁悬浮列车和电动汽车都是发达国家也不成熟的东西，中国就敢直接上。
后来者创新，后来者引领新潮流，是竞争中的一般规律。当你发现铁路公司已经把铁道修遍了全国，你要做的不是再修一条铁道，而是上高速公路，上飞机。这个时候铁道公司是没有什么创新需求的，是后来者有创新需求。
我们用一个体育比赛的故事来进一步说明这种竞争格局。如果总是落后者创新，那么领先者应该怎么办呢？
美洲杯帆船赛是一个古老而有趣的比赛。比赛规则很特别，上届冠军的俱乐部自动有一艘船进决赛，而其他各队比赛争夺一个向冠军挑战的资格。此赛事自从1851创办一直到1980年，冠军居然都是美国队。
帆船比赛特别讲究“落后者创新”。1983年美国队首次卫冕失利过程中的一场比赛，给了我们一个有意思的例子。
这场比赛是最后7局4胜决赛的第5场，此前美国队 Liberty 号以3：1领先澳大利亚的 Australia II 号。比赛开始之前人们甚至已经准备好庆祝美国人延续132年连胜的历史时刻了。
结果比赛中还是 Liberty 号领先。澳大利亚人一看继续这么玩下去冠军肯定没有了，必须赌一把。Australia II 号变道了航线的左侧，希望能碰上有利的风向。
这时候 Liberty 的正确应对策略是什么呢？是跟着变。不管航线左侧风向是否真的有利，只要我们两个的条件能保持一样，那么最后肯定还是我赢，因为现在我领先。哪怕你的选择 是错误的，为了确保胜利我也必须做跟你同样的选择。所以在这种一对一的帆船比赛中不是落后者学习领先者，而是领先者学习落后者。
然而 Liberty 的船长 Dennis Conner 选择了留在右侧航线！这个看上去很直觉，实则不符合帆船比赛竞争规律的错误使他青史留名：Australia II 号赌赢了，Liberty 再输两场之后，美洲杯冠军终于易手。
所以不是落后者要学习领先者，而是领先者要学习落后者。比如你是一家股票走势预测的公司，你们公司的业绩取决于你预测准确率的年度排名。十个月过去了，你现在排第一。为了保证年底的时候你排第一，这时候你应该采取什么策略？答案是直接抄袭其他人的预测。
回顾市场上那些革命性的商业模式，大多都不是由最领先的公司最先提出来的。为什么 Google 自己没有“创新”网络视频，反而是收购 YouTube？ 为什么微软没有 “发明” Facebook? 像 IBM 这样的特大公司并不不以特别能创新而闻名，他们最大的能力恰恰是把那些已经被别人证明是好东西的技术迅速普及产业化。
有人可能会认为既然创新就是承担风险，中国这么大怎么能说赌就赌呢？我们不谈中国可不可以赌，但中国公司可以赌，中国人可以赌。现在已经到了这么一个阶段，中国公司不要再整天想着学别人，被人调侃 C2C（Copy to China）。
恰恰是因为中国现在还落后，才要让美国学我们，而不是我们学美国。
———–
参考文献：
第一个故事：Ori Brafman and Rod A. Beckstrom, The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless, Portfolio Hardcover, 2006.
第二个故事：Richard Koch, The 80/20 Principle: The Secret to Success by Achieving More with Less, Broadway Business, 1999.
第三个故事：Avinash Dixit and Barry J. Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life, W.W. Norton & Co., 1993.